音频
课后 Candy
开放到 2022年5月10号
Live60 预判壁垒 candy 合集
原文
开场前准备4件事💡：
安排好时间，确保9-11可以深度思考，少被打扰。
本场有回放，直播结束后在内测群内查看，视频较大，上传耗时，建议明早回看复习。
推荐用耳机，相对于公放，耳机体验明显更佳，更适合专注学习。
认真做记录，干货满满，理解不易，记好笔记。
今晚的内测课9点钟准时开始，因为直播间里也有很多新加入的同学，所以开始前班班主要要和大家介绍下面这些内容，如果有我没讲清楚的地方，欢迎大家随时在评论区提问：
希望大家保持优秀的讨论秩序：
选课券使用指南
一共有两种选课券：月券、年券
年券：一年有效期
月券：每月一号到账一张新券：月券30天有效期 （3月月券已经到账）
哪些活动需要用券：
已上架所有课程
挑战营
线下活动（待开启）
mba线下三天两夜大课（待开启）
哪些活动不需要券：
拆书会
私董会
内测课
共建会（不定期举行）
学分升级榜单
飞书交作业指南
最近同学们的作业越来越卷了，很多同学为了能展示更详细的思考过程，会选择使用飞书写作业，但是班班要提醒大家，飞书提交作的时候一定要记得把权限打开哦~~怎么开飞书作业权限
📚拆书会预告
一堂读书俱乐部
调研一下，大家都听过水水的拆书会吗？都听过水水拆过哪些书呀？
本周水水为大家拆解了《小岛经济学》，下周二依旧有水水的拆书会，听觉盛宴，敬请期待~~
【时间🙋🏻♀️】下周二8点开始
【报名🙋🏻♀️】找班主任玖月，回复：读书，明天会拉你进入读书俱乐部。
没有回放，没有回放，没有回放。
红利俱乐部已建群
欢迎大家加入红利俱乐部~
初五马拉松上，Truman宣布说，我们尝试建立”一堂红利俱乐部”， 欢迎大家在这个群内交流小红利的观察和判断。
未来我们有可能会邀请一堂的优秀创业者彭雪起、罗量、楚辽、张阳、黎珊红来做驻场大师兄/大师姐，帮大家先人一步发现红利机会。
但是也要提醒大家，请勿闲聊，讨论尽量长短输出，避免打扰~
加群方式：私聊玖月扣红利俱乐部
短视频挑战营预报名
本周活动预告
西安共学中心正式成立
一堂线上直播分享会
主讲人：刘亚非
直播主题：一页纸看懂项目管理
直播时间：3月5日20:00—21:30
会议id：847650536；扫描二维码，添加到“我的会议”
🙌选课券不够用怎么办
好消息！！！
很多同学都说自己的选课券不够用，给大家一个新渠道来换取选课券呀~
大家进入我们的服务号【一堂选课中心】- 点击底部菜单栏【我的】- 然后可以看到新出现了一个【🎁邀请有礼】
如果大家通过这个页面里的方式来推荐朋友购买复盘营，两个人会各得一张选课券
如果朋友通过复盘营又购买了一堂大会员，那邀请同学的会员有效期会延长1个月（又可以多听4节内测课哦）！
大家现在可以点开看看，你已经邀请了几位小伙伴啦
作业和课后Candy
【💡 本周作业】围绕今天的主题，做两个题目：
复盘作业二选一，当然写两个更容易得优秀作业：
心得题：听完这节课，你有什么心得体会？你可以写写对你目前的业务的启发，或者对过去业务的反思。
复盘题：你做过的业务，都有哪些壁垒？你们是怎么构建自己的壁垒的？你可以用课上的框架来尝试完整分析一下。
希望你认真复盘一下自己的学习收获，希望你认真对待这次作业，坚持完成作业。
🎁 作业奖励Candy：下周三前点评作业，下周三前点评完可以领取一份《优秀阅读资料合集》，包含王慧文产品课、投资人说的Know-How是什么等，供大家学习。
提醒：新课免费内测，请务必按时学习提交作业，3次报名内测不写作业，后面不会再邀请。
【Flag🙋】这节课做起来很辛苦，希望大家不要辜负。
来来来，希望大家一起立一个Flag（承诺），认真听课吸收，最后完成这次训练作业。
扣一句话吧：一定作业！！
提醒：新课免费内测，请务必按时学习提交作业，3次报名内测不写作业，后面不会再邀请。
欢迎Truman~~~
开始上课
hello，大家好，欢迎大家来到一堂上课。
今天的主题是”预判项目未来壁垒”，这节课非常非常特别，这是三年前，我在一堂讲的第一节公开课，也是第一次面对创业者，完整地讲商业分析的课程。
也正是那次讲课获得很高的评分，才支撑一堂一步步走到现在。
时隔三年多，回顾那节课实在有些稚嫩和粗糙。这几年，一堂逐步研发出了五步法、单元模型、行业预判、产品内核等等课程，对于项目的长期壁垒，也有了更高纬度的理解。
这周，我来重新讲一次『项目壁垒』的话题吧，讲一讲，一堂这几年的新思考。
为什么讲这个话题
壁垒，是五步法的终点，是一个很重要的商业预判难题。
最近两年，我和很多CEO聊业务，我常常会问到一堂五步法的最后一步：你项目的长期壁垒是什么？你是怎么思考的？
我发现，绝大多数CEO要么从来没想过，要么根本就回答不到点子上。
【重点💡】这个是在融资过程中，投资人考察CEO的战略和预判能力时，最爱问的问题之一。
【重点💡】这也是很多创业老兵，创业选方向，考虑最多的维度之一。
那么什么是壁垒呢？
竞争壁垒，护城河，规模经济，竞争资源，本质上都在讨论一件事：当你抢占了一些市场份额，长期你能守得住么？是很容易被其他对手拿走吗？还是非常难？
我们课程小组，在调研中发现，一些创业者对于壁垒思考的非常清晰，很清楚自己未来的路在哪儿，如何胜出，以及应该把钱砸在什么地方，可以获得竞争优势。
投资人往往也都非常喜欢这类创业者。
另一方面，我们的课程调研小组在知乎看到了很多创业爱好者在讨论壁垒，但多数回答都不在点子上，发言质量很低，收获的点赞也很少。
今天，我会交付一套非常经典的壁垒分析框架，给你讲讲，在主流创投圈里，大家普遍认同的壁垒，到底有哪些。
预热思考题
照例，给大家两个预热思考题吧，大家可以先测测自己的认知水平。
第一个问题：竞争战略题。
如果突然有一天，某个大公司来完全抄你的业务，你会怎么办？换句话说，你的业务存在哪些壁垒，或者你抓住了哪些行业核心资源，他更愿意投资你、收购你，而不是直接抄你？
总结一句话，在你的赛道，大家竞争到最后，到底竞争的是什么？
第二个问题：商业底层题。
在一堂课程体系里，提了三个概念：单元模型，集中度，壁垒。你能理解这三个分析维度的内在联系么？彼此的因果关系是什么？
总结一句话：如何科学预判你赛道的竞争终局？
希望这节课结束，你对于业务未来的终局，能有一个更清晰的思考框架；对于未来投资人的提问，也能有一个深思熟虑的好答案。
提前划重点
这节课，我会对老课进行70%的升级，我会讲三个话题：
快速认识：到底什么是护城河？投资人眼里的护城河究竟是什么？有哪些价值？
全面理解：全面理解一套经典的，创投圈有普遍共识的壁垒分析框架。#主要升级
实践建议：如何长期构建你的业务护城河。
最后，我会带你由表及里，看看能不能把这些护城河的底层逻辑，用一句话全部讲明白。
下面，进入第一个话题：什么是壁垒？
开始认识：什么是壁垒
如果你看过有一档创业节目叫《合伙中国人》，你会看到IDG的合伙人熊晓鸽特别喜欢问一个问题：
你的壁垒是什么？如果得不到满意的回答，基本就会摇头拒绝投资了。
【提问🙋♂️】你可以思考一下，如果这个问题丢给你，你可以清晰回答这个问题吗？
基本定义
「护城河」概念，是股神巴菲特发明的，他在1993年的致股东的信中，第一次提出了这个概念，并在投资中，坚持使用了20多年。
我在文稿里贴了一个定义，你可以读一读：
“护城河”指的就是企业所独有的竞争优势，这种优势能够让企业在长久的竞争中生存下来，并且维持住原有的利润率和市场份额。
巴菲特和他的合伙人查理芒格，有自己独特的投资哲学：
只投资高价值、有护城河的公司，其他的根本不看。
【划重点💡】在查理芒格看来 ，一笔投资决策至少需要通过「四个过滤器」的筛选：
是否具有护城河；
是否能让投资者理解；
公司诚信和人才管理；
是否能以具有吸引力的价格买到。
他认为其中最为关键的一点就是公司的护城河，创业者和公司管理层是护城河的创造者。而投资人要做的是，在初创企业的护城河变得明显之前发现它。
讲了这么多，我希望你能意识到，护城河作为投资人最关心的问题，也应该是你做业务应该提早规划的事情。
哪怕是同一个赛道的项目，提前刻意打造护城河，和不在乎护城河的两种情况，到了项目中后期的竞争力的差异是非常大的。
王兴曾经发了一条饭否，也觉得这个概念博大而精深。后面王慧文也曾经做过很完整的论述。
总之，五步法的终点，希望大家认真重视起来。
壁垒的价值
我们先来简单看看构建护城河的价值，我们课程研发小组总结了三点，分别是递进关系：巩固你的竞争优势、获得更高的市场集中度、获得更高的利润。
价值一：巩固你的竞争优势
前几年，有一个投资人常问的问题：如果腾讯抄了你怎么办？
这个问题最近被演化成了美团抄你了怎么办？小米抄你了怎么办？字节抄你了怎么办？大疆抄你了怎么办？
这时候，你会发现一个很有意思的现象：
有些业务，腾讯很简单就抄走了，比如你做到这个规模花了500万，腾讯花200万就能做一个一模一样的。
而另外一些业务，你做到500万的规模，腾讯可能花1000万，甚至5000万都追赶不上，那么理性的腾讯会怎么做？大概率会放弃，或者过来跟你谈收购。
同一个项目，在抵御巨头竞争上，有着截然不同的结果，这背后其实就是壁垒高低造成的。
巴菲特有句名言：
我喜欢的企业都像坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里有凶猛的鳄鱼，同时城堡上站满了冷酷的战士。
举个例子，比如你看知乎这个产品，早年社区起盘非常辛苦，读者、作者两端一起运营，高质量的问答社区才一步步养起来。
但这样的业务，先苦后甜。一旦辛苦的跑起来，建立起壁垒，后面会容易很多。
知乎后面也有某互联网巨头来抄，甚至大量补贴砸钱，搬走了很多的头部KOL，也很难撼动它的地位，为什么？
【互动🙋♂️】因为知乎存在很强的______壁垒。
————
你先猜猜答案，卖个关子，一会儿分析。
价值二：获得更高的集中度
我们刚刚开课的时候，讲到了集中度。不知道你有没有想过一个问题：为什么有的行业集中度特别高？
比如手机即时通讯，基本就是腾讯一家独大？比如打车，也很快就形成了721的大公司阵型。而有些行业却非常分散，比如服装，比如餐饮，有成千上万个品牌。
其中主要的原因，就是这个项目是不是容易形成壁垒。
结合这个课，我希望你认真思考一下：你所在的行业，长期是高集中度的还是低集中度的？有没有能力通过打造项目壁垒，在行业里获得更高的市场份额？
价值三：获得更高的利润
【划重点💡】理想中的企业要有自己的壁垒，可以获得更多高的利润，这个是投资人最终希望看到的。
因为，基于人们对于市场的普遍理解，如果没有壁垒的话，高毛利的市场会吸引竞争者加入，价格战最终会使收入与成本趋近。最终由一个赚钱的市场，变成一个成熟的低毛利行业，并且市场会非常分散，难以出现一家赚钱的巨头。
所以，为了长久高效地赚钱，自然投资人和创业者都喜欢有真正壁垒的事情。
甚至如果一家公司在某个领域树立起足够高耸的壁垒，获得了绝对的市场份额，一定程度也获得了定价权，制定行业规则的权利。
那么，怎么形成真正的壁垒呢？
真正强大的护城河
在和创始人聊到护城河时，我时常得到一些答案，也从网上找到了一些观点。说实话，其实这些的确有一定的竞争优势，但是很难形成真正强大的护城河。
总结一下，常见的、假的护城河有以下几个：
如果你的回答也在这里面，我建议认真思考一下，面临巨头竞争，这些真的可以形成你的壁垒吗？
你需要先说服自己，然后再去说服投资人。
OK，进入我们今天的重点：哪些才能形成真正的护城河呢？
针对这个话题，有一本书叫做《巴菲特的护城河》。
这是一个最经典、也是普遍有共识的思考框架。在这节课里，我借鉴里面的内容，加上行业内一些优质的讨论，以及我自己对这个问题的看法，完整演绎一遍护城河的解释。
我们总结了一份作弊小抄的工具，也就是Cheatsheet，关于壁垒这个问题的答案，都在这份小抄里了。我把这份小抄放到文稿里。
来，我出几道题，我们来测试下一下大家现在对于壁垒的理解。
【互动🙋♂️】对于民宿平台类产品，比如Airbnb/小猪短租，哪个是最主要的壁垒？
无形资产（品牌等）
转化成本
技术壁垒
网络效应
规模效应
成本优势
————
【互动🙋♂️】对于抖音做知识IP，想做垂直领域KOL，哪个是最主要的壁垒？
无形资产（品牌等）
转化成本
技术壁垒
网络效应
规模效应
成本优势
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【互动🙋♂️】一堂，用轻培训的方法，帮助早期创业训练创业。哪个是一堂最主要的壁垒？
无形资产（品牌等）
转化成本
技术壁垒
网络效应
规模效应
成本优势
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ok，下面我们来一个个解读。
全面理解：壁垒背后的逻辑
壁垒1：无形资产
哪些算是无形资产呢？常见的比如品牌、专利或法定许可等等，如果你能获得这些无形资产，那么你可以打造别人抄不走的产品。
1）品牌
什么是品牌壁垒呢？一旦赢得大规模用户信任和口碑，消费者们就会率先想到该公司或者品牌。
这个壁垒形成很难，但一旦形成，就可以躺着赚钱了。比如迪斯尼乐园、茅台、奢侈品牌、可口可乐等等。
品牌就是用户心智，通常有三类：
社会共识：强烈的认可，这个东西就是好，就是值钱。#茅台、奢侈品、小罐茶
个人喜好：为了个人喜好，愿意付更多钱 #明星IP带货
容易决策：产生信任，降低决策成本。#小米
品牌效应有什么特征呢？
我们聊了很多投资人和专家，大家的认知差异都很大，下面分享几条高质量的品牌思考。
【划重点💡】评价品牌的三个维度：知名度、美誉度、忠诚度。
知名度：被公众了解的程度，衡量广度 #名气大小
美誉度：被公众信任和欢迎，衡量深度 #声誉好坏
忠诚度：被多次选择和购买，也是深度 #钟情程度
我刚才开课时讲到IDG的合伙人熊晓鸽很看重壁垒，他总结过品牌效应的5个特征，如果你希望打造品牌壁垒，那你要认真读一读：
- 具有很强的辨识度；
- 是信任、依赖和满足感；
- 高于一般水平的售价；
- 是企业的文化和价值观；
- 对于消费者来说是一种优先购买的选择。
总结一下，品牌的价值是，可以直接带来业务数据的提升的。
要么价格高：比同行显著更高的溢价 or 高毛利
要么转化高：比同行显著更高的自然流量 or 推荐率 or 复购率。
哪些业务的品牌更重要呢？
【提问🙋♂️】同样都是培训机构，学科教育、兴趣教育、少儿游泳馆，谁的品牌更重要？
【提问🙋♂️】同样都是吃的，碳酸饮料、药品、大葱，下面哪个品牌更重要？
【提问🙋♂️】同样都是企业服务，线上原型工具(3k)，ERP系统(30w)，代理记账（1w），哪个品牌更重要？
这个背后的逻辑是什么？
【划重点💡】品牌效应高低，5个可用分析维度：
反过来说，对于一些低价格的，功能显而易见的，标准化程度高的，试错成本低的，往往品牌没那么重要，比如线下少儿游泳馆。
再举个例子，很多人都在质疑内容创业没有壁垒。
【划重点💡】大家都说，内容型产品没有壁垒，谁都能做文章/视频，壁垒在哪儿？
但其实，知识产品最核心的壁垒就是品牌。
曲凯在《42章经》里提到过，
“内容付费的背后是社交，我认为，内容就是服务，提升服务的门槛和竞争力，根本上是要打造品牌。”。”那究竟该怎样打造服务的品牌呢？内容创作者的核心壁垒是持续且优质的内容输出，而品牌的极致是成为某个领域的代名词。”
罗胖在早期《罗辑思维》节目里，也多次强调过，罗辑思维最核心的竞争力就是死磕内容，持续输出高质量的内容，让用户产生稳定的信任，这个打造的品牌是核心壁垒。
怎么打造品牌？是一个很复杂的问题。我让教研组给大家准备了打造品牌的推荐书单。如果你想构建品牌，可以先学习一下。
【划重点】打造品牌的推荐书单Top10
2）专利
专利是对于创新的保护，拥有专利就是一个很重要的资产。
专利是受法律保护的特权，能在一段时间内禁止竞争对手生产销售你的产品，从而形成了一定时间内的竞争优势。如果一个企业具有持续创新的能力，能够持续获得专利权，那这个企业就能形成可持久的竞争优势。
比如，3M 公司，已经在几百种产品上拥有上千项专利，而且还不断研发新的新的专利。这些专利就是 3M 的护城河。
比如一些医药类公司，像默克、辉瑞、恒瑞，一直在持续研发新药。
专利权需要当心一些陷阱：专利权总是有限期的。
一旦到期，竞争就会接踵而至。拿刚才的制药公司举例，一旦专利到期，市场就会出现大量的仿制药。
仿制药对到期原研药的伤害从来都是巨大的，所以要当心那些把营收利润建立在少数专利产品上面的企业，拥有多种专利和持续创新投入的企业，才有真正的护城河。
如果你想判断自己的公司，是否能依靠专利获得持续的竞争力，你可以通过下面几个问题自查一下。
【划重点】能否形成专利壁垒自查清单Checklist
当然，对于专利，还需要注意，不要流于形式而忽略实质，那些能真的让你在竞争中保持优势的，才是有效的壁垒。
3）法定许可
还有法定许可，企业申请法定许可，通常需要有一定的资质，而且需要由政府监管部门审批，程序相当繁琐。但一旦获批，企业就相当于有了从事某种特定业务的垄断优势，这就形成了宽阔的护城河。
政府授权护城河，指的是公司拥有需要政府授权的经营资格，其他竞争对手难以获得，例如：澳门赌场、营利性教育机构，公用事业，包括移动，电信，石油等，都可以归为这一类。
如果你有足够强的政府关系，那么自然也是一种超强的壁垒了。
其他无形资产
补充一句啊，还有一种比较特殊的无形资产，我们叫做「Know-How」，简单翻译可以叫做商业秘密。但没有专利保护，具有无形资产性质的技术诀窍、专业知识、私家配方。
最简单的案例就是可口可乐的秘方，全世界，极少极少的人知道这个完整的配方。
这个就可以称作是一个Know-How。
再比如，你做硅胶手机壳，这种白色手机壳使用一段时间后，很容易变黄。
那如果你通过研发，知道了硅胶里某个材料怎么加，应该加工多少时间才不会变黄，那你也算掌握了某种Know-How。
比如你掌握了一种特别的火锅调味方法，的确形成了你的竞争优势。
比如你掌握了一种创新的视频后期方法，的确形成了你的竞争优势。
比如你掌握了一种创新的课程研究方法，的确形成了你的竞争优势。
如果真的存在，你可以重视一下，保护一下，增加一些安全机制保护你的Knowhow。
【划重点💡】常见的保护公司Knowhow的方法：
封知识库：公司内仅限必要人可查看（尤其是实习生/外部兼职要保密）
明确红线：明确几条保密规则，碰线开除（跟团队明确说清楚）
竞业协议：签署一个同行竞业协议（约束性不高，更多是心理压力）
但是同时你也要知道，这种Knowhow即便存在，当有利润可图，竞争对手和聪明的玩家涌入，这种壁垒大概也会很快被抹平的。
我在Candy里附了一篇文章，《投资人经常提到的「Know-How」是什么东东》，上完课大家可以进一步去学习学习。
壁垒2：转化成本
什么是转化成本的壁垒呢？就是用户一旦使用，形成习惯或者依赖后，再使用别的产品的转化成本很高，因此不会，或者懒得换到竞争对手的产品上。
简单说：能拴住用户，轻易不会走。
强弱对比
这个很容易理解，我带你你假象两个场景：
1）如果你想使用共享单车，一直使用支付宝扫描小蓝单车。如果突然有一天你发现地铁口没有小蓝了，你需要用支付宝扫一扫哈啰单车，你体会一下切换成本。
2）第二个场景，你用了10年的一个移动的号，假如有一天你发现联通的费用便宜30%，你会切换么？
【提问🙋♂️】哪个业务的转化成本更高？
————
这两个服务有完全不一样的转化成本。
因为换了卡还得更新联系人而且还得通知其他人换号了。最关键的是现在的网站都是用手机绑定如果换了，还得解绑在重新绑定，这多麻烦呢？
即便现在有「携号转网」功能了，但因为你在原账号可能绑定了各种服务，还得去营业厅办理各种服务，转网还是很麻烦。
所以说，转化成本高，就是一种壁垒。用户一旦使用，就会很难换到另一个产品上。
【划重点💡】分析：转化成本高的5个要素及案例清单Checklist
用户习惯：百度，windows，2B服务。
数据留存：印象笔记，云服务，QQ音乐，苹果生态。
社交关系：手机号，微信号。
特别权益：信用卡，酒店会员，航空公司常旅客。
绑定合作：签独家酒店，绑定达人合同，宽带合同。
其实关于竞争壁垒，最典型的就是B端产品。
为什么B端产品往往非常看重续费率？因为ToB的企业获客很难，一旦抓住客户，就要努力绑住客户，如果绑得深，未来自然赚钱多多。
如果一个品类具有很高的转换成本，那么先发优势就非常重要。
这俩是一对黄金搭档，能够形成非常高的护城河。
主动构建
【划重点💡】转化成本可以通过产品方案来构建。
转化成本这个壁垒，是可以通过产品方案的设计来补足的。
比如为什么招商银行要大力做会员积分？比如为什么某些产品做会员包年？这些都是通过一些关键策略，增加了用户转化成本。
听到这里，建议你停下来认真思考一个问题：
你现在的业务，转化成本高么？你采取了哪些手段，来最大程度提升你产品的转化成本？
这是个很好的脑力练习，希望你认真想一想。
【案例🙋♂️】QQ音乐和歌单搬家功能。
【划重点💡】提升转化成本的N个方法清单Checklist
壁垒3：技术壁垒
技术是很多人最熟悉的壁垒。
壁垒特点
什么是技术壁垒呢？这个技术我能搞，别人很难做，我可以用技术壁垒，抵御其他对手的竞争。
技术壁垒通常有研发属性，有两个显著的特点：
实现很难很慢。要形成技术壁垒很难，因为往往技术是一个非0即1的事情，要么就是成了，要么就是多年都没有什么结果，而且很多技术创新，都需要5-8年的研发周期；
价值很大。只要一旦成了，往往会产生巨大的社会价值，甚至会对一整个时代产生影响。
比如早年的百度搜索技术，最近几年的外骨骼技术，锂电池技术，都算是很强的技术壁垒。
客观分析
客观来说，技术壁垒是很难形成的。
比如，在2b领域，人工智能领域，很多AI数据采集、软件平台开发、AI系统部署，人脸识别应用，大数据分析服务，这些都很有迷惑性，其实都构不成真正的技术壁垒。
那一般怎么看是不是真的有技术壁垒呢？
你可以通过下面自查清单里的常见问题来自查一下。
【划重点💡】技术壁垒评价自查清单Checklist
公司申请有多少个专利？
公司养了多少个博士？
公司有多少钱投入研发？
行业有多少专家认同领先？
别人做多长时间能赶上？
壁垒4：网络效应
网络效应，简单来说，就是用户规模越大，用户的价值也就越大，人越多用户越爽。
科技公司和创业公司们最爱用这个词了。
网络效应的典型例子是微信，平台上的用户越多，每个用户能获到的收益就越高，而且是几何倍增长的。
随着规模扩大，每个人就能更好地连结到自己的好友，所以人越多就越有价值。
再比如更早期的电话，电报，都是一样的。
关于网络效应，典型的例子很多了，比如我罗列一些，你看看是不是可以理解：淘宝，第三方物流，微软，生意宝，小商品城，某些协会联盟。
生意宝：是一个基于产业联盟的B2B社交电商。
对于壁垒来说，网络效应往往是最性感的壁垒。
因为它具有天然的自传播性和垄断性，在同一个网络内，一旦用户足够多，那么自然会吸引到其他用户。而且你的微信朋友圈中，你最亲密、最重要的人越多，你就越倾向于更频繁地使用微信，并且最终一个平台甚至只剩下一个网络。
这个通常是最理想的项目，通常是赢者通吃。
网络的形状
最理想的，当然是微信那种全国、甚至全球的、线上实时互动的全局网络效应。但这种业务十年难遇一个，现实中，网络效应有很多变种。
这里面涉及两个问题。
第一看形状：是多边还是双边。
比如，像我们刚才举的微信的例子，越多的用户加入，价值越大，这种的网络效应是最强的，被称为多边网络效应，就像左边的形状。
比如，美团外卖的业务，越多的商家加入，用户就能有更多的外卖选择。
有越多的用户，就能吸引更多的商家加入。这是有网络效应的，但是更多的用户加进来，对其他用户，是没有什么显著帮助的。
美团外卖的网络效应被称为双边网络效应，虽然也有网络效应，但不像多边网络效应那么强。
【划重点💡】通常来说，多边网络效应 \u003e 双边网络效应
这就是为什么你看到一些特别强的多边网络，往往能吃掉80%，甚至100%的市场份额，单双边往往只能吃掉50-70%的份额，很多赛道都形成了721的终局预判。
【特别理解💡】这里面有一类产品非常特殊，比如闲鱼，Airbnb，贝壳找房，不是单纯的双边交易平台，每个用户也很容易自由转换身份，既是买家，也是卖家。
这种就具备一定的全局网络效应，更容易构建更高的壁垒，从商业模式预判来讲，我们在前期访谈中，很多投资人都预判：未来在每个独立城市，大概率都会存在一家集中度非常高的房产经纪公司。
第二看范围，是全局还是局部。
还是拿微信来举例，微信的用户大部分在中国，它的网络效应是在全中国都起作用的。这就是所谓的全局网络效应。
但是，同样对比外卖呢。外卖的规模效应，就主要在局部地区体现了。在济南的商家越多，对济南本地的用户价值越大，但是对在北京的用户，却没有太大的影响。所以，早年外卖打战的时候，都是一个城市一个城市打的。
外卖的网络效应的这种特点，我们又称为局部网络效应。
【划重点💡】通常来说，全局网络效应 \u003e 局部网络效应。
下面我们再看几个例子吧，看看怎么对比不同业务的网络效应强弱。
强弱的对比
【提问🙋♂️】美团外卖和滴滴打车，谁的网络效应更强？
————
通常我们认为壁垒：滴滴 \u003c 美团外卖，大家可以想想为什么？
【提问🙋♂️】UGC（短视频）和PGC（长视频）的网络效应哪个更强？
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通常我们认为，PGC\u003c UGC，长视频\u003c短视频，也是一样的道理。
ok，背后的逻辑是什么？
【划重点💡】用户对于产品的需求，可以总结成“多、快、好、省”。
用户对于【多】和【快】的诉求越强，往往对于网络效应的诉求也就越强。
好和省的产品价值，更多对应到品牌/技术/规模效应等。
【思考题🙋】讲到这，大家可以进一步思考一下：
需求多样性（是复杂还是简单）
滴滴和美团，哪个多样性高？
UGC和PGC，哪个多样性高？
需要及时性（立刻交付我结果）
电话和火车，哪个及时性高？
滴滴和美团，哪个及时性高？
好，我们简单练习一下：
【案例🙋♂️】从网络效应来看，知乎和得到，哪个更容易被巨头砸钱，全盘搬走？
（说明：壁垒还有品牌、迁移成本等其他要素，但网络效应在这里起主要作用）
————
网络效应的壁垒，知乎\u003e\u003e得到。
【划重点💡】网络效应最常见的强弱规律就讲完了，总结一下有4个经典比较：
比较一：多边网络效应 \u003e 双边网络效应
比较二：全局网络效应 \u003e 局部网络效应
比较三：用户需求多样 \u003e 用户需求统一
比较四：需要及时响应 \u003e 可以提前计划
如何构建
如何构建网络效应呢？
说实话，很难，这个本身就取决于你的产品和商业模式形态。
【划重点💡】如果你拥有一些双边交易属性，社交属性，一定程度可以获得一些额外的壁垒。
（通常不会太强，但是也可以发挥一定护城河作用）
【提升壁垒案例💡】得到增加了”知识城邦”社区，如果达成，网络效应会很强。
【提升壁垒案例💡】链家到贝壳找房，从单家到开放平台生态，网络效应会增强。
网络效应比较复杂，市面上分析的文章比较多，但最经典的还是两个学习资料，我会放到Candy里，大家可以写完作业，可以再深入学习一次。
【划重点💡】网络效应经典学习资料Top2：
王慧文：《王慧文清华产品课》
许小年：《商业的本质与互联网》
这本书微信读书里有，感兴趣的同学可以找来读一读。
我时常听到这样的声音：
如果我的产品特别好，就会吸引更多人使用，这个就是网络效应啊。
比如：你家的火锅店很好，推荐很多朋友来吃饭，一传十十传百，天天爆满，算是么？
【提问🙋♂️】我们讲的『口口相传』，算不算网络效应？
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不是。
人越多，其他人的就餐体验不会上升，大概率还会下降（排队/拥挤），这个不是网络效应。
这个叫做口碑，品牌，或者病毒传播。
壁垒5：规模效应
什么是规模效应呢？简单来说，就是规模越大，边际成本越低。
举个例子，你要自己开工厂，做一款新的果汁气泡水。虽然前期投入需要上百万，但是一旦你的气泡水越多，摊在每瓶气泡水的钱就越少。这个时候，我们就会说，这是在供应链上有规模效应的。
我们（大望资本）曾经投过一个职业教育公司，对于这家公司的壁垒，我们一致的预判是什么呢？
我们预判，在投放端，未来可能存在显著的规模效应：
有规模：在细分赛道，可以跑大规模，做大规模的投放。
有能力：可以养一个最优秀的投放团队，更精细化的运营，更多的数据模型。
有壁垒：获得相比于同行更低的获客成本，以更低的成本获得客户（leads）。
规模效应这个概念，和网络效应，长得有点像，但两者起作用的点是完全不一样的。
【思考🙋】一句话，总结一下网络效应的区别？
【划重点💡】大家不要混淆网络效应和规模效应：
网络效应：用户越多，用的越爽 #价值高
规模效应：用户越多，成本越低 #成本低
强弱的对比
最典型的规模效应，当然是大工厂，基建，互联网。
早期投入很高，但车轮一旦滚起来，后面会不断提供服务，快速摊薄业务。
那影响规模效应强弱的维度有哪些呢？
这个相对比较容易理解了，通常有四个要素：
【划重点💡】规模效应，决定强弱的4个因素：
用户价格敏感（敏感性）
固定投入很高（重投入）
分摊份数很多（边际低）
产品交付标准（标准化）
【重点💡】如果你的业务用户对价格不敏感、需要又很非标、每次开发又不能重复利用，就不容易有规模效应。
比如像定制家具衣柜的生产，每一家的衣柜尺寸都不一样，一家开发完了很难复用到下一家，再加上用户也能接受比较高的价格，这就不容易有规模效应。
诸如此类，你看那些定制开发，定制家装，定制教练，都很难获得很强的规模效应。
提升壁垒
那怎么做呢？
提升壁垒的关键步骤：拆分环节+标准化。
【划重点💡】提升壁垒的关键步骤：
第一步，拆分各个环节，分析规模效应。
第二步，将产品标准化，大规模做生产。
我简单用一堂举个例子吧，什么是一堂的规模效应。
我曾经在说过，一堂希望陪伴中国的早期创业者成长，把创业做成一个学科，希望提供超大规模的创业服务，怎么获得更高的规模效应呢？
第一步：拆分环节。
比如一堂，我们来看看前端获客：
可以按照业务要素拆：比如投放、班级运营、技术研发，课程教研，服务履约。
也可以按照成本结构拆：比如获客成本，班主任成本，销售成本，教研成本、履约成本。
整体来看，大致范围是这样的：获客占到30%，销售10%，运营30%，教研30%。
（非完全准确，经过脱敏）
光看一堂整体没用，只有做了拆分，然后才能逐条分析规模效应的高低，占比越高的要素，规模效应越显著，整个商业模式的规模效应越强。
第二句话：提标准化。
【划重点💡】只有标准化，才能脱离专家，才能大规模复制，在后期获得规模优势。
相对于线下创业培训班，or 直播训练营，一堂如何通过“标准化”提升规模效应呢？
我举几个例子把，我们如何完成标准化的。
第一条，课程标准化，用做“体系教材”的思路做课，而不是“风口热点课”。
虽然单节课的研发的非常高，但是我们一旦做出来。同行课程周期往往是两三个月，最多一两个季度。而一堂做课，追求的是可以用5年、10年。
这个规模效应就很高；让100个同学上这节壁垒课，和未来让10000个同学上这节壁垒课，价值提升了100倍，但成本只增加了5%（作业打分成本）
第二条，销售标准化，用统一的“直播课销售”模型，而不是“1v1销售”的方式。
每一个用户的销售过程都是一样的，我们一期复盘营从100人到1000人，收入涨了10倍（ROI基本不变），但运营成本只涨了20%（直播成本固定，班主任增加1个）
第三条，服务标准化，用非常专业复杂的“班主任服务SOP”，而不是“顾问式班主任”。
用CRM系统+机器辅助，可以大幅提升班级运营的效率，从2000-6000，会员规模我们增加了3倍，但会员班主任只增加了不到一倍的人数，这就是一个很强的规模效应。
说到这里，你也可以想想，你的业务有哪些环节可能是有规模效应，可以标准化做大规模生产的？
在以太内部，我们常常说一句话：
最理想的商业模式，往往是供给侧有规模效应，需求侧有网络效应。
随着规模扩大，价值越来越高，甚至指数级上升；而随着规模扩大，成本却越来越低，这样你的商业模型未来会有很大的想象空间。
壁垒6：成本优势
成本优势是，你有能力通过一些特别的手段，来大幅降低你的成本，来制造更多的竞争优势。
成本优势，主要出现在价格是首选考虑以及产品差异化小的市场里，如果你拥有了特别的资源，占据了特殊的地理位置，拥有了特别的生产流程，可能会获得成本优势。
【划重点💡】其他壁垒也会带来成本的降低，那它们跟成本优势的核心区别是什么呢？
如果你产品成本的降低，既不是规模带来的，也不是技术\u0026专利带来的，而是因为你拥有特别的资源和流程带来的。
简单说就是，你能通过一些特殊手段，可以有效降低运营成本，那么这个会是你长期很重要的竞争力。
看几个例子：
中东卖的石油就是便宜。
新疆的葡萄和奶就是好，同等质量就是便宜。
在城市周围开石料加工厂，在当地开啤酒厂。
小米，通过大量采购生产电脑时富余的电池尾货，改变了充电宝的生产流程。
PC时代的戴尔，取消分销环节，通过直销+订单的方式来接单，库存量降到最小，成本降低。
这些不是规模效应，不是技术壁垒，不是品牌和Knowhow，但是也获得了显著的成本优势，如果你能长期稳定守住，这个也是一个重要的竞争壁垒。
【划重点💡】提醒下大家，成本优势这个壁垒，还有2个特点。
第一，基于流程形成的低成本优势，短期内比较容易被复制，很难守住。
第二，通过地理位置或者某种特殊资源的成本优势更有持久性。
关于成本优势，我就讲完了。
实践方法：掌握壁垒视角之后
ok，课程讲到这，基本认知层就讲完了，我讲了无形资产、转化成本、技术壁垒、网络效应、规模效应和成本优势。
这个话题非常重要，如果你没完全理解，建议你把课程多听几遍吧。
下面我们更进一步，上升一个思考的维度，来看看，壁垒和整个创业终局的关系。
今天这节课，直接关联了4堂课：
一堂五步法：需求、解决方案、商业模式、增长、壁垒。
行业分析画布：预判B点，行业链条，天花板，周期，增速，集中度。
单元模型段位：L1只讲故事，L2缺模型，L3粗糙模型，L4完整模型，L5数据准确，L6动态预测。
预判集中度：需求是不是标准，模式是不是规模经济。
我猜多数同学听到这有点蒙圈，我来给你们讲讲壁垒和一堂其他分析框架的逻辑关系吧。
问题来了：行业集中度、单元模型和壁垒，到底有什么关系？
【提问🙋】这个话题很难，有同学能清楚说出来他们的逻辑关系吗？
————
理解第一层：规模是不断对抗。
我们在单元模型L6这节课上，讲了广义上的“规模经济”，其实就是规模大了之后，单元模型（边际模型）是不是显著变好还是变差。
商业的规模化扩张，是一个不断对抗的过程，经济 VS. 不经济。
理解第二层：壁垒是规模经济的主要优势。
通常来说，管理都是规模不经济的，核心是看左边有没有强的优势。
而今天讲的壁垒，就是最典型的规模经济优势，也是最强的几条。
理解第三层 集中度是最终的结果。
集中度是行业竞争格局的结果，其中，规模经济是导致集中度最最重要的原因之一（2+N）
行业最后的终局，除了模式是不是规模经济，还有需求是不是稳定，政策、门槛等等因素综合作用。
简单总结一句话吧：有了壁垒，更容易规模经济，更容易做大，最终形成高集中度。
但商业从来不是简单地数学公式，是个复杂的过程，还有其他多个因素共同影响，需要回到具体的决策现场，进行综合分析。
【划重点💡】那怎么做呢，我总结了三个建议：
尽早预判优先级，不要拧巴。
实事求是做对标，不要盲目。
主动构建护城河，打法清晰。
建议一：尽早预判优先级
首先你要知道，这几条壁垒是有强弱关系的。
大家能排个顺序出来吗？
——————
【划重点💡】壁垒强弱的经验值排序：
第一梯队：全局网络效应
第二梯队：双边网络效应（平台）
第三梯队：技术壁垒/品牌/专利/Know-how/转化成本
第四梯队：规模经济效应/成本优势
这是我跟几个投资人+大量行业研究之后，大家比较有共识的一个版本。
网络效应是最强的，成本优势是最弱的。中间的话，技术壁垒如果能形成，就很强。其他像品牌、专利、转化成本，大家可能都差不多。
其次，在判断自己的业务时，尽早预判壁垒类型，尽量不要拧巴。
比如，专车快车业务的第一壁垒，到底是有双边网络效应（A）还是品牌（B）？
————
如果尽早地判断出这个业务的主要壁垒是双边网络，那就应该尽可能多地去获取司机和乘客，而不是把精力都花在品牌花在用户体验上。
创业做战略预判，最怕的是方向性的拧巴，注定是丫鬟的命，却得了公主的病。
反过来也很糟糕，明明是有机会做公主嫁给王子，每天却只喜欢在家里洗衣做饭。
【划重点💡】你可以决定到底把钱花在哪里：可以去打造品牌，去跑规模，去做大做重，去精简产品，还是去提升粘性？
这个问题我曾经提过，创业到底应该是高端市场打低端市场（A），还是低端市场打高端市场（B）？
其中一条路非常顺利，而另一条路九死一生。
【提问🙋】你觉得应该是高打低（A）还是低打高（B）？
————
我曾经看过很多商业咨询，问题没听完，不管什么业务，就直接给一句话战略建议：高到低。
这个真的太不负责了，完全不符合一堂实事求是的精神。
答案其实就在这节课里：
情况一：如果这个模式是品牌壁垒驱动，高打低更容易做。
如果高打低，茅台卖中低端酒好卖，爱马仕卖口红好卖。
但是低打高，吉利汽车卖豪车试试？红米卖高端商务本试试？
（背后是形成的用户信任和品牌心智）
情况二：如果这个模式是规模驱动，低打高更容易做。
如果低打高，美团团购去做”城市高端团购”好做，快车去做专车好做。
但是高打低，进口高端超市去打连锁便利店，会很辛苦。
（背后形成的是低毛利/利润率的大规模服务能力，from规模/网络效应）
这个才是商业判断你的底层逻辑。
在2015年，美团其实有很多小的对手，做城市的高端团购，在规模面前，这种竞争是未来注定是碾压级别的胜利。
建议二：实事求是做对标
讲完了第一个，要有排序，不要拧巴，下面第二个建议，实事求是。
每个业务或多或少都有一些壁垒，比如品牌性，规模效应，迁移成本等等。
我们应该关注壁垒，好好做一个长期的赚钱生意。
但我们也要务实理性一点，不要盲目高估自己的的壁垒。
大家都知道，投资人喜欢投大公司。大公司最显著的特点，就是高壁垒。
但说实话，客观来说，你去看看工商登记的绝大多数公司，以VC的视角来看，其实壁垒都不够高。
我们必须要实事求是地承认，生意常有，而强大的护城河不常有。
我们在这节课的前期访谈中，比如就会听到：
有个知名VC机构讲：很多赛道的消费品其实没啥品牌，出不了巨头。
有个知名PE机构讲：我们基本只看网络效应、技术和强品牌，如果只有规模效应，基本就没壁垒。
你要理解他们的潜台词，前者想投出来10亿美金，后者想投出来百亿美金。
所以希望大家能客观面对自己的壁垒强弱：
不要过分的高估，过于激进的投入，去烧规模。
也不要过于丧气，形成一定的壁垒，做一个几百万、千万的长期公司，也挺不错的。
如何做呢？这个的确很难，多上课，多去研究对标模式吧。
刚才我在讲课时，问了很多这样的例子，碳酸饮料跟大葱比哪个品牌强，换手机号跟换个共享单车平台哪个转化成本高，滴滴跟美团，哪个网络效应强。
其实我这个问题的目的，就是在用对标的方式，让大家体会同一种壁垒不同业务间的强弱。
这个方法，同样适用于大家做业务来判断。你可以也有两种对标方式：
模式相同，行业不同：比如都是消费品，可以对比服装、运动服和鞋子。
行业相同，模式不同：比如都是2B，可以拿纯Saas服务、轻咨询Saas跟解决方案模式比。
看得多了，也就基本有benchmark和感知了。
建议三：主动构建护城河
好，最后一个建议，希望大家可以主动思考、构建你的护城河。
【划重点💡】有一句话，接受必须接受的，改变你能改变的。
商业模式固定，很多壁垒高低已经确定了。
同时也有很多机会，你可以去转型、优化、打造你的护城河。
还记得我在课程最开始时说的那句话吗？创业者和公司管理层是护城河的创造者。
我把今天课程最重点的内容，以及如何打造这些壁垒，总结了一份清单：如何持续打造自己的壁垒完整cheatsheet。
最后，我也给大家分析下一堂吧，我对于一堂壁垒的预判：
升华：最后总结
重新理解壁垒
大家继续思考一个问题，上面我讲了这么多护城河的类型，还是太复杂了。
我们能不能再深入思考一层，如果用一句话总结，这些护城河的本质是什么呢？
我总结了一句话，竞争壁垒往往是发现行业内的核心竞争资源，且努力占领它。这个是我这堂课想讲的核心。
我们按照这个思路，再重新回顾一下这些护城河：
1）品牌的本质是用户认知和知名度，比如用户对于好精油的认知之前有一个空档，阿芙用非常好的产品和品牌就首先占领住了。
2）此外政府许可、专利、Know How，当然都是非常稀缺的资源。
3）技术优势也一样，比如刚刚提到的搜索引擎Google，这是一个非常难的稀缺资源，Google能率先研发出来，并产品化。就有数年时间吃掉技术创新的红利，等到几年后技术壁垒慢慢弱化，它已经让海量用户养成了习惯，并打造了良好品牌。后续用户切换成本高、网络效应，成为了新的竞争壁垒。
4）包括网络优势、成本优势等等，也都是在争夺核心资源，谁能率先抢到用户，谁能拿到低成本运营的状态，谁就能尽早打造核心的竞争壁垒。
我再重复一遍观点，打造壁垒的核心是：
寻找行业竞争的稀缺资源，并占领它。
比如，国内写字楼电梯就这么多，分众传媒抢占完了，就没有后面人什么事儿了。
比如，在线下超市，货架是有限的，所以有能力抢占货架，就是个核心竞争力。
再举一个例子，大家都知道去哪儿网和携程打仗，价格战打的很凶。你觉得大家是在抢用户么？
其实如果你仔细研究去哪儿的策略，你就会发现，它非常聪明，想的很清楚：
在OTA这个市场，用户是流动的，而酒店是稀缺的、相对恒定的资源。每一次烧钱，都要能抢占一定的酒店，并且签下独家。
这样步步为营的推进，烧钱才有意义。不然的话，如果有更有钱的选手进场，岂不是订单又被抢走了。
所以我总结说，所谓壁垒，核心是拿到真正稀缺的资源，让竞争对手不能轻易跟你竞争。
正所谓无招胜有招，你可以慢慢忘掉上面讲的策略，就不断思考一个问题：
我所在的行业，有哪些资源是真正稀缺的？
也许是你独一无二的商务BD能力，也许是你对于核心讲师的垄断合作，也许是你对于某些渠道的把控力，这些都算。
然后在你快速的奔跑中，逐步的积累这些优势，一块砖一块砖地去垒属于你的那道墙，积累到一定程度，就形成了壁垒。
希望大家能坚持做难且正确的事情，
现在苦，是为了以后的甜，不要一直苦下去。
现在难，是为了后面容易，业务越做越舒服。
今天的课到这里我就讲完了，大家听得怎么样？
作业和课后Candy
【💡 本周作业】围绕今天的主题，做两个题目：
复盘作业二选一，当然写两个更容易得优秀作业：
心得题：听完这节课，你有什么心得体会？你可以写写对你目前的业务的启发，或者对过去业务的反思。
复盘题：你做过的业务，都有哪些壁垒？你们是怎么构建自己的壁垒的？你可以用课上的框架来尝试完整分析一下。
希望你认真复盘一下自己的学习收获，希望你认真对待这次作业，坚持完成作业。
🎁 作业奖励Candy：下周三前点评作业，下周三前点评完可以领取一份《优秀阅读资料合集》，包含王慧文产品课、投资人说的Know-How是什么等，供大家学习。
提醒：新课免费内测，请务必按时学习提交作业，3次报名内测不写作业，后面不会再邀请。
【Flag🙋】这节课做起来很辛苦，希望大家不要辜负。
来来来，希望大家一起立一个Flag（承诺），认真听课吸收，最后完成这次训练作业。
扣一句话吧：一定作业！！
提醒：新课免费内测，请务必按时学习提交作业，3次报名内测不写作业，后面不会再邀请。
好啦，今天的课就全部结束了。
感谢大家的学习，期待看到各位的作业，我们下节课，不见不散~~~~
【Flag🙋🏻♀️】最后就结束了，签个到吧：“下周三不见不散”
课后 Candy
https://yitanger.feishu.cn/docs/doccnVq9XFOcp7Sl2268fz1NAZe#h6vO1E
Live60 预判壁垒 candy 合集
课程资料分享
《王慧文清华产品课》
《投资人经常提到的「Know-How」是什么东东》
投资人经常提到的“Know how”是什么东东
《商业的本质和互联网》
【电脑端💻】https://weread.qq.com/web/reader/62e321a071a486b862ee729
【手机端📱】微信读书APP直接扫码👇/直接搜索🔍
提升转化成本的N个方法清单Checklist
技术壁垒评价自查清单Checklist
优秀作业分享
李蕊：快钱、去哪儿、迈外迪的壁垒思考
一堂作业：壁垒
张弢: 高精地图（HAD Map）
讲一讲自动驾驶产业链上的高精地图（HAD Map）。
首先介绍一下故事的背景。在人工智能依然处于「人工智障」状态的今天，在公共道路上进行自动驾驶，是一个很难很难的问题。于是人们想出了一个简单粗暴的办法：假如我有一张和现实中的道路 100% 匹配的地图，误差不超过几厘米的那种，那么就可以根据这张地图，在路面上施划出一条条看不见的「管道」。把无人车塞到管道里头，就可以像地铁一样，顺着管道直达目的地了。
这样不就实现自动驾驶了么？
这张地图，就叫做高精地图。
这是一个壁垒超级高的行业。迄今为止，市场上只有高德、百度、腾讯等极少数玩家。
第一个壁垒，就是「法定许可」。
由于牵涉国家安全问题，地图测绘这件事在全球各国都被严加管理。制作、生产高精地图所需要的自然资源部「导航电子地图制作甲级测绘资质」，是我国含金量最高的行政许可之一。根据 2021 年的新规，截至今年 2 月，复审换证通过的单位，全国只有 11 家。
第二个壁垒，是技术壁垒。
11 家有资质的单位，并非都有能力去制作生产高精地图。
首先，想做一张厘米精度的地图，最起码需要厘米精度的测绘设备。早年间，能满足要求的激光测量设备只有英国的一家隐形冠军能提供，每台价格近千万元，是有钱也不容易买到的「卡脖子」技术。我曾有幸参与这台核心设备的国产化攻关。
这项工程汇集了高德、达摩院、千寻、北斗等多家单位最顶尖的科研资源，有几十个博士、硕士参与，使用一线互联网大厂上百人的研发团队，耗时几年才得以完成。
采集设备仅仅是第一步，后期的数据处理、地图生产，都是极少数玩家的顶级技术秘密。除了三家头部互联网公司外，后期凭自身技术能力挤入该领域的玩家，只有华为一家。
第三个壁垒，转化成本。
高精地图天然具有转化成本。这是一个 To 大 B 的产品，必须和自动驾驶车深度集成才可以落地。集成过程中很多环节是非标的、定制化的。车厂和地图厂商都需要对各自软件进行二次开发，对每一款车辆上的各种传感器进行适配，共同进行路测，调试各种参数。由于客户需要投入大量的成本、时间进行定制化开发，一旦绑定，迁移的成本会高到难以承受。
「转化成本」也是三大巨头白热化竞争的战点。
如课上所说，护城河的本质，就是努力占据行业中的核心资源。虽然我国的新能源汽车企业多达上百家，但真正形成市场规模的并不多，CR5 高达 56.6%，其中还包括未采用高精地图技术路线的特斯拉。这个行业里最稀缺的资源，就是那么几家车厂，每家车厂为数不多的几款车型。
围绕这寥寥几款车型，几家大厂各显神通，展开贴身肉搏。
高德靠的是「先发优势」。
记得前面说的测绘设备么？当其他厂商还在技术摸索阶段时，高德已经商业化运营几十万公里了。
而百度靠的更多是「品牌」。
除了高精地图之外，百度「阿波罗」率先跑通了自动驾驶的整个链条。随着李彦宏乘坐自动驾驶车跑上北京五环路，百度自动驾驶占据了广泛大众的用户心智。特别是在自动驾驶这个决策复杂度超高、容错率极低的领域，百度「阿波罗」品牌在新能源车厂的决策层面，发挥了巨大作用。
第四个壁垒，网络效应。
在高精地图领域，网络效应目前尚未实现，但它是几家大厂非常明确的努力方向。
地图的生产不是一蹴而就的。全国路网在不断地变化、更新，施工、拥堵、事故等事件层出不穷。每一台上路的自动驾驶车，都是发现这些变化的无处不在的眼睛。
通过类似「众包」的手段，随着自动驾驶车源源不断的回传数据，高精地图也在不断的更新，变得越来越准确，越来越及时。反过来，高精地图对每一辆车、每一个使用者，也就具备越来越大的价值。
从这个层面上看，未来随着自动驾驶车的上路普及，高精地图具有多边网络效应。
从地理位置的分布看，高精地图的网络效应可能是局部的。由于道路上的变化信息具有强时效性，每辆车回传的数据，对其他用户的影响，随着距离的增大而逐渐降低。
最后，提出一个讨论，高精地图的护城河是牢不可破的么？
这是一个在业界争议颇多的话题。个人的倾向，并不是。
高精地图是一个时代的产物，它是在现阶段「人工智障」的大背景下产生的，解决的是阶段性的感知硬件不足、人工智能算法不足等现实问题。
是否可以跨过高精地图，用更强悍的算力，直接实现自动驾驶？目前看来，高精地图被 Over-the-top 的风险并不低。事实上，新能源车的扛把子，特斯拉就在不使用高精地图的情况下，实现部分自动驾驶的功能。马斯克曾公开表示，「高精地图是一个很糟糕的想法」。
目前的市场状况是，大多数的车厂 / 主机厂，都在 L3 级别的自动驾驶上标配了高精地图。畅想未来，当 L4 和 L5 级别自动驾驶到来的时候，也许高精地图会退出今天的 C 位，成为汽车上的安全冗余。
之前听过 Truman 讲的这节课的第一个版本。这次重听后，感觉更深刻了。
整体感觉就是，「如履薄冰」。
从「不知道自己不知道」的愚昧之巅，跌到了「知道自己不知道」的绝望之谷。
最大的反思就是，生意常有，而护城河不常有。
事实求是地看，大多数的生意都是起源于红利，当红利期过去，竞争者涌现后，迅速退化成「长也长不大，死也死不掉」的尴尬状态。
说一句扎心的话，「你以为你是在创业，其实你是在为这个社会打工。」
我曾经自诩为「连续创业者」，非常擅长做 0 ~ 1，但总是做不好 1 ~ 100。每次都是瞄准机会，在行业发展前进入，在巅峰时逃出。仔细反思本质，其实像很多人一样，就仅仅是套利者而已。
只不过是有了一点敏锐的听觉嗅觉，不断的从一个风口赶到下一个风口。有的时候会因为巨大的「红利」，吃到饱吃到撑；而更多的时候，都是在不断地看机会、找机会中。常常因为很久没有找到「机会」，而不得不饿上一段日子。
不去挖护城河，永远没有沉淀，一辈子疲于奔命。
从课程中学到，护城河不仅是在创业的初期就需要预判的，更是在创业的过程中，主动去构建、打造的。只有清晰地预判，你的商业模式，在哪些方面更有可能形成壁垒，实事求是地去分析对手，不要盲目、不要拧巴，你才能优先分配自己的精力、资源，集中力量做出一点点的壁垒来。从一个「猎人」，转变成拥有一片田的「农户」。
商业是动态的、复杂的。随着技术的变化，人和人之间更高效的连接方式涌现，交易成本不断地降低，商业模式不断地进化。有的壁垒会消失，有的会遭遇降维打击。
护城河并不能确保你「躺赢」。即使打造出小小的护城河，仍需要继续留一只眼睛，沿着商业进化的方向，去寻找新的红利，去创造第二曲线、第三曲线。
面向未来，生生不息。
这就是创业的魅力吧。
赵俊: 小红书明星商业孵化
听课之后明白了之前的公司为什么做着做着就做不下去了，老板自己以为的壁垒根本就不是壁垒，公司并不明白项目核心稀缺资源是什么。这堂课虽然讲预装的最后一项——壁垒，实质上它决定创业公司的战略的方向，根据项目的特点，早早预判项目的壁垒，确定正确的战略方向，校准得越早，越容易活下去做得更大更好。
复盘一下之前做的一家公司的业务吧：
小红书的MCN公司（第一家运营起小红书明星频道的MCN公司）
业务内容：我们通过签约明星在小红书短视频的日常内容制作及人设策划（免费），拿到明星在小红书上接商务的代理权（我们负责明星在小红书的商务招商、策划、内容制作、拍摄、签协议、分账），融了天使轮。
我们的优势：因为公司有大量的明星资源，通过一次给朋友帮忙，发现艺人明星在小红书上安利产品很带货（那个时候抖音和淘宝还没有直播带货），当时正值小红书流量瓶颈找不到新的流量增长点也是最艰难的时侯，所以公司找小红书谈开辟明星频道的战略合作，小红书特别高兴就答应了。
很快，公司带了60多位艺人入驻小红书，为小红书带来了7千多万的流量，小红书当时一直说，那个时候是明星的入驻挽救了他们。可以说，当时公司建立了非常好的项目优势。
公司知道自己的核心资源是明星，所以他极力的希望与明星签独家协议，不惜降低分账比例。但是降低分账的比例不是明星的诉求，明星需要的是对于小红书用户的了解、对小红书平台规则的掌握、对人设打造的准确度以及短视频内容策划制作的专业度，也就是公司要有明星在小红书上发视频不可替代的作用，明星才愿意签独家且长期的合作协议。
所以，第一年，大牌的明星签协议不独家、不给公司分账或少分账，这类合作赚钱少，维护费用高，但可以起带动作用（范冰冰就是公司引进小红书的，几个经典案例全球断货上热搜，她的美妆第一博主、断货王的称呼就是那个时候建立起来的，也带动了很多明星入驻小红书），中等的明星只有个别签独家部分分账（维护费用高，商务尚可，能赚钱）小明星愿意签独家，给公司高分账（运营费用不低，基本没有商务，不赚钱）。
第二年，大明星不签约，自己做小红书、中等明星签约，不独家，能自己做就自己做，公司带来的商务尽量少给公司分账，或者干脆直接对接客户绕过公司自己做，小明星依然没商务，赚不到钱，小明星也不跟公司签约了。这个时候，其它的MCN公司已经开始进入，公司的优势渐渐消失，到后来只能拼价格，基本赚不到钱，到如今，明星频道的业务已经拱手让与另一家公司。
通过今天的课学到的知识，总结分析原因：
1、有机会拿到独有资源，但是没拿，失去垄断壁垒的机会：
小红书的MCN公司集中度不高，但是明星频道的MCN公司有做成高集中度的机会。当年明星入驻为小红书带来高流量增长时，小红书提出投资公司，公司没按受（因为公司的领导层认为，这个模式可以复制到其它平台.
如果接受小红书的投资就把公司绑定在一家平台，没有大发展），但是如果接受投资，公司将成为小红书明星频道的官方运营公司，有独家的资源，明星想赚商务的钱、品牌方想推广必须与公司签约，可以形成有效的壁垒（有独家牌照），可惜，公司错过了这个形成有效壁垒的机会。
2、本可以形成规模效应，但核心资源失控，丧失形成的壁垒机会：
公司的第一核心资源是明星的小红书合约，第二资源是小红书的支持。公司不重视内容团队的建设和价值，没有给到明星不可替代的价值，只重视商务拓展与品牌方谈合作需求，直接导致有商务价值的明星绕过公司自己接商务，最终被有内容策划能力的公司签走；签约的小艺人由于没有商务，公司不重视孵化，最终也纷纷离开不再续约（很多当年的签约的小明星现在都成长为颇具商业价值的大明星，如果一直合作到现在………唉！…）。
由于小红书的投资没被接受，明星艺人又不能很好的把控，公司在小红书的话语权越来越少，拿到的资源也越来越少，慢慢在行业里的优势逐渐被其它公司取代。
3、总结，这个公司有机会通过高价值内容能力做成明星短视频合作最好的公司（形成细分赛道的品牌），结果，没做！有机会拿到小红书牌照形成独有的资源优势，结果，没做！有机会最早最快在明星短视频的赛道上抢占最多的核心资源，形成规模效应，结果，策略不对，没做好！
鲍羽萱: 可拆卸内衣
这是一个典型的对壁垒错误判断的案例，如何实事求是判断壁垒。因为在壁垒判断上，创始人自嗨的情况太普遍了，对照他人犯的错，能帮助我们更好地反思自己。
拿之前在上海工作坊的我们消费品项目的小组案例，做一个分析练习一下吧。
项目背景：底座与主体可拆卸的女士内衣，主要特点是可以内衣外穿或部分露出，作为整体服装造型的一部分。主要针对对内衣美观度有较高需求，且希望较低成本更换内衣款式的女性群体。种子用户是时尚穿搭博主。产品的底座与主体连接设计，获得了实用新型专利。
壁垒：
无形资产- 品牌（中）：这个部分案主还没有清晰提炼，但是根据我们后续私下的交流讨论，案主也认可，作为第一个研发出可拆卸式女性内衣的商家，可能品牌是她这个产品的重要壁垒，是她需要发力的地方
占领一定的用户心智，利用先发优势，让用户在一想到可拆卸内衣和好看的内衣时，第一时间想到他们（知名度）。
同时，也可以利用KOL的背书，吸引粉丝购买（美誉度）。
款式好看，独一无二（忠诚度）
无形资产—专利（弱）：案主一开始觉得自己产品最重要的壁垒是专利。经过讨论和交流，最终案主也同意虽然有专利，但是这个专利的壁垒不高。
（1）毕竟其他商家可以利用其他连接方式制作可拆卸内衣，绕开她的专利并不是太难。
（2）在女装市场，抄袭和模仿是行业普遍做法，其他商家也可以无视她的专利，直接抄袭。而对于她来说，专利维权成本很高，效果存疑。同时用户选择产品时，谁是专利所有人也不是他们的主要考量因素（甚至用户可能根本搞不清楚谁是真正的专利所有人）。对于用户来说，舒适、好看、价值合适才是他们选择内衣的首要因素。
无形资产-法定许可（无）
无形资产-Know-how（无）
转化成本（无）：案主觉得有，因为用了她的底座，只能买她的主体部分。但是其实没有
因为内衣也就小几百块钱，比衣服还便宜，试错成本很低。女性消费者连贵一些的衣服都经常买，经常换，怎么可能因为用了底座，看到别家好看的内衣就不买了？
其他抄袭的人，完全可以做和她底座配套的主体，一样可以满足消费者需求。
技术壁垒（无）
网络效应（无）
规模效应（无）：也许因为主体和底座分开，所以但就主体生产成本和其他非拆卸内衣相比，有一点点优势。同时，边际成本递减的效应，还是基本没有的。
成本优势（无）
黄禹: SAAS
反思曾经项目对于双边经济效应的误判。
背景是，我们做了一款连接运动场馆和用户的中间件产品。
商家侧：给场馆提供saas帮助其更好的管理场地资源，提高运营效率。
用户侧：提供订场工具，方便用户实时预约运动场地。我们起初将其定位为平台，认为商家侧会热衷于将资源完全共享，更多商家更多资源服务于更多用户，产生双边效应。但事实证明我们错判了。
发现错判的过程是这样产生的。
起初我们设定错了需求假设，没有解决商家和用户的核心矛盾，即忙闲时均衡供给的问题（运动场馆有明显的潮汐，忙时用户订不到场地，闲时商家找不到用户），因此对于商家而言，谁能帮我更多的消费场地，我就与谁合作，不要和商家提策略，策略是平台的事，商家只要效益。
于是我们低价卖断闲时场地，以满足商家的合作要求。这没问题，因为我们有其它业务可以消费场地，且综合评估有利润。
但下面的问题出现了。
我们不是平台，而是承包商。原先考虑的分佣模式，变成了差价盈利，即用户面对的是我们，不是商家，双边不存在了，退化成只关心用户消费的单边服务。我们的现金流能力决定了服务人数。所以，我们只是一款工具，而不是平台。
那这个赛道存在平台吗？或者，如何做成平台呢？
首先，还是要从解决核心痛点开始。
我们做了波动定价规则，并且起初把波动定价权把控在自己手里，可问题又来了，场馆的定价没有统一标准（不像打车服务，运动场馆因地理位置不同、经营主体不同、场馆质量不同等定价不一），单没问题一样可以做，无非是分开基础价格按相同比例做波动。
方案一出，又有问题来了。
大部分场馆经营主体是民营和校办，他们的定价是随着各种情况可变的（来的人不同价格可能不同，假期和学期中价格不同等），可变情况下波动价格规则还要适用于不同场景，不同消费角色，这几乎是不可能的（我们尝试过但是太非标了）。
于是，第一，波动定价权只能放给商家，尤其自行维护，但一旦下方对于校办和国营商家基本就废了。只剩下私营商家，但私营商家太少，且波动价格与否对其影响不大。
所以，又绕回到了最开始的问题。最终结论是，选错了赛道，玩错了模式，可能这个困局在这样的市场下，没有什么好的解法。承包时段是唯一看到可行的生意。
朱杰: 电竞
以前做过一个垂直领域的小平台业务，起码在一开始着手构想这个业务的时候是想要做成平台的。在一开始的判断里我认为这个是有双边网络效应的。
主要的用户应该是电竞比赛的爱好者，一方是赛事的主办者，一方是赛事的参与者包括了选手和观众，同时呢带有一些全局效应，因为用户都是电竞比赛的爱好者所以身份其实是会相互转化的，个人赛事组织者也会变成选手，选手和观众也会乐于组织中小型的比赛，这些预判也都在后面的实践过程当中得到了验证。
当时没有接触过一堂的课程，但是我模模糊糊地凭借经验判断，这个应该是我们最重要最接近所谓壁垒的东西，所以我一开始就决心要维持好这个双边的平衡，同时我判断在两者当中，赛事的组织者可能是更为重要的一端，就好像是内容平台的ugc创作者，甚至其中一部分比较专业的，大中型赛事的组织者可以归为pgc创作者。
我当时花了大力气去挖掘和网罗尽可能多的赛事组织者，在网上，在线下都接触挖掘了很多，同时接触了很多高校的社团等等。但是仍然不够，因为当时不可避免的面对竞争，真的是在中国不管你做得多么细分，做的时候好像没有竞争对手但是很快竞争对手就如雨后春笋一般冒了出来，当时我是想要签一些独占和排他的协议的但是很难，条件非常难以谈拢，主要还是受限于资金，而且说起来在功能上其实很难区分出优劣。
我们的目标是做一个平台，我判断这个细分垂直领域的集中度会非常高，最后可能只有一两家能够生存下来，所以应该不顾一切地跑出规模，但是受限于手头的资金，只能靠自己和团队的工作量去堆，来尝试领先我们的对手。而且虽然我们的目标是做平台，但是由于初期的ugc不够多，无法满足另一端用户的需求，所以我们只好被迫自营。自己下场去组织一些中小型的赛事来提升APP的活跃度。
同时为了维持活跃，提升可能的网络效应，我有尝试去建社区，运营社区，鼓励pgc们运营社区和私域，效果都很不理想。同时我也尝试了一些设计来提高用户的转化成本，尝试增加用户之间的社交关系，增加用户在比赛之外的互动，甚至增加在一般较正式比赛之外比较随意的小的比赛活动，同时慢慢增加积分系统，积分可以用来参加需要报名费的比赛，购买虚拟产品，实物产品都是电竞爱好者喜欢的那些皮肤啊，道具啊还有鼠标键盘之类的。
我和我们团队对这方面不是非常熟悉，基本上是按照自己的经验来设计，当时登录会有积分，参加比赛会有积分，在论坛互动会有积分，完成任务会有积分，而积分又可以在商城兑换购买商品，用来抵扣比赛报名费，这个举措应该是在一定程度上增加了用户粘性，提高了活跃度。
同时也提高了用户切换到其他APP的成本，效果还是不错的。这些都是我当时自己琢磨然后要求尽快应用，开发团队完全跟不上，最“惨”的时候就是人工记录用户积分，商城也没有上线，可兑换的商品也是发在qq和微信群里，然后由我充当客服和用户沟通并且完成兑换。随后开发才慢慢跟上进度，但是这一段尝试确实效果不错。这也是在做这段业务中我对于构建壁垒的主要尝试。
当时对于业务的壁垒没有一个清晰的有框架的认识，基本上是根据自己的经验和向互联网行业的请教得出的结论，有些闭门造车，现在事后复盘我觉得大体上的判断还是相对比较正确的，整个业务最重要最大的壁垒就是带有一些全局效应的双边网络效应，同时可以通过一些设计在增加用户的转换成本，提高他们切换到其他APP的门槛。
品牌应该在这个赛道初期应该比较弱，决策非常简单，也不存在犯错之类的，决策成本也低，更没有价格敏感这些问题，所以这个业务就算是最后有一点点品牌的因素那我判断也是要等到一切尘埃落定，跑出最后的赢家以后的事了。技术壁垒肯定是没有的，整个程序架构非常简单，抄起来完全没有难度，当时没有大玩家进入完全是因为赛道已经切得足够小了。
规模效应应该也几乎没有，可能就是在用户指数级别增加以后在软硬件的成本投入上不会有相应的显著增加，这个因素应该是不重要的。成本优势也不存在。以上就是学了今天的课之后一个粗浅的复盘。还有很多地方需要反复深入地思考，等有了新的体会后我会进一步做深入地复盘
张军: 双创服务
在一堂五步法里，需求、解决方案、商业模式、增长、壁垒，壁垒确实是创业者思考最少的一个环节，它不是那么紧迫，也不是那么容易明确和清晰，主要原因创业者对自身项目的属性了解不够，对壁垒的认识不足，不可能思考清楚未来的路在哪儿，不知道应该把资源砸在什么地方，不懂得如何获得长期竞争优势，导致没有长期的战略定力，走到哪算哪，失败不知原因，成功不知究竟。下面对我曾经从事过的科技孵化器谈谈学完这节课的体会。
公司是江苏省某龙头企业旗下的国家级科技企业孵化器，主要业务是双创服务，已运营了近10年，真正的能形成强大护城河的六条中，对我们而言，技术壁垒、网络效应、成本优势基本不具备，转化成本和规模效应有一些，但也不明显，只有无形资产可能成为最有效的壁垒，并持续体现出影响，总结这些年的实践，不管是有意还是无意，这一点是可以得到佐证的。
目前龙头企业旗下有两位中国工程院院士，孵化器就是在院士的支持下创办的，这是一般的孵化器所不具备的优势。在许多业务拓展中，院士无形之中发挥了很大的作用，许多项目院士出面争取，许多活动要求有院士出席，对公司而言似乎是很自然的事情，现在看来，直接拥有院士的支持，这应该是公司的无形资产。现在需要做的，是把有院士的直接支持和公司的品牌建设更紧密的结合起来。
公司是国家级科技企业孵化器，这个资质也是公司的无形资产，许多项目只允许国家级资质的科技企业孵化器参与。成为国家级科技企业孵化器后，公司参与了科技部组织的关于孵化器科学运营的项目研究，进一步提升了公司的品牌形象。
课程中讲到，对于品牌驱动的业务，高打低更容易做。对此我们也深有体会，南京的双创服务机构很多，竞争非常激烈，我们将创新创业大赛业务拓展到南京周边，并在镇江市取得突破，形成了区域性的市场独占。从护城河的角度来看，因为我们有院士的支持，也是国家级孵化器，在南京有一定的优势，但南京的一些外来和本土机构实力也很强劲，我们优势并不明显，但是在镇江，我们就显得鹤立鸡群了，这种高打低的方式确实有效。
但是在另外一些地方，比如扬州，这种高打低的方式就没有起到效果。现在分析下来，是转换成本在起作用，扬州的创新创业大赛市场基本被广东一家公司占领了，他们具有先发优势，和当地合作了数场创新创业大赛，有了相当的合作基础，我们再去打市场，当地政府就面临着重新选择的问题，转换成本应该是重要因素，在广东公司没有严重问题的情况下，我们要去替代它是有难度的。同样在我们先发占领的市场，如果有公司想取代我们，转换成本也是合作者要考虑的因素，可见转换成本也是具有护城河效应的。
复盘下来，还有一个被我们忽略了的无形资产。江苏省产业技术研究院为具有独立法人资格的省属事业单位， 是经省人民政府批准成立的新型科研组织，是全省创新体系的重要组成部分。我们是与江苏省产业技术研究院合资成立技术推广中心的两家民营双创服务机构之一，获得法定许可背书，可优先获得更多的江苏省产业技术研究院下辖研究所的优质项目的供给。
但因为许多工作是协助产业技术研究院去完成，我们的积极性不高，投入的力量不够，我们没有意识到这项无形资产的重要性。能得到省产业技术研究院的认可与合作，应该是行业稀缺资源，我们没有从长期壁垒建设的高度去认识这件事，这是需要重新认真考虑的问题。
课程让我对长期壁垒的认识提高了许多，知其然并知其所以然才算是走上了科学创业之路，才能更自觉的去思考如何构建公司长期竞争壁垒。
全杰: 托育
听完这节课，引起了对以前曾作为股东参与过的托育事业的反思。在一个本应以构建品牌为壁垒的行业，却错误地去追求规模效应，失败的结果应早已注定，疫情只不过是加速了进程而已。
大约在2015年，看到了小学午间大人无法接送、下午放学较早大人还没下班，小朋友如何安置这个需求，于是约600万的投入（含装修等），有了第一家在深圳的托育机构。由于体量较大、硬件配置较佳，在和同行竞争中占据优势，很快脱颖而出，而且由于这行业的特点都是预收款，所以现金流看起来不错。
账上看起来充沛的现金流，助长了增长的狂热。于是很快又有了第二、第三、第四家托育机构，都是1000平米以上，靠近校区，装修高档、食住环境令家长放心，生源（业务)不断进来，前两年看起来一切都顺风顺水。
只看到了形成规模即可降低供应端成本的利好，却忽视了每一家机构都是实际在维持收支平衡的边缘而已，貌似充沛的现金流只不过是预收款的结果。而扩大规模后，老师员工倍增，工资成本必须随之增长，降低了供应链的那点成本与被增长的房租、工资、水电成本相较，几可忽略不计。
这时候本应冷静想一想从用户体验来说，家长要的是什么？家长在乎你连锁规模有多大吗？家长在乎的还是他们进来的这家店提供的服务质量。这时候如果除了通过继续在食住上提供好的体验之外，还应加强课后作业辅导、兴趣培训、户外营地活动、读书会等，既可增加托育主业务外的收入，又可增强小朋友客户黏性，提升家长客户口碑，逐渐形成品牌效应；以此为基础，再谋求稳步扩张。
遗憾的是，决策层当时并无清晰思路，虽然也有以上类似业务动向，但执行不坚决、力度也不够，还是把重心放在机构复制扩张、追求规模效应上。
于是，资金链开始吃紧，在深圳学校回收学生午间接管权的政策后，生源立马流失（因为在信任度上课外托育机构和学校相比，天然地处于劣势）；接着就是没完没了的疫情；还接着就是“双减”政策，让一些已开展的课后辅导补习业务无法实施……四家共六千平米的机构顶不住了，相继关门。灭顶之灾并非来自疫情政策等不可抗力因素，主要还是构建壁垒的方向，一开始就错了。
当时自己虽然有所感知，但认知、知识储备量不足以说服大股东的决策方向，于是选择了在疫情前退出，无意中也躲过了大坑和后续的麻烦。
可叹的是现在和大股东回顾往事时，至今仍未摆脱麻烦的大股东似乎仍未清晰认识到根源在哪里，思路仍然是一贯好大喜功式的规模为王。真想把一堂的课程砸在他头上。
不懂反思与学习，注定踩坑和失败。
成建宇: 关于壁垒课的辩证思考
可能之前，因为一堂的投资基因，产生了一定的视野盲区。
投资会特别看重 增长的加速度，而消费品，天生不是VC Deal，因为消费品，曲线相对比较平滑，而且需要长期沉淀和积累。
同时，在投资视角中，很看重的网络效应。
但在消费品上，很罕见。
除了苹果能够做出app store，google能做出android market，传统消费品的ugc简直不可能。
甚至为了网络效应而设计的很多消费品，往往都以失败而告终。
消费品更看重品牌，而很多高溢价的品牌，本身也具备壁垒，比如奢侈品。
这次这个课，对品牌的盲区，做了很大的补充。
对于99%的人而言，追寻投资者看重的网络效应，和规模优势，失败的概率极高。
而对于更多的人来说，追寻品牌的成功，打磨产品，慢慢做，是一条更容易成功的道路。
只是我想补充一个小观点，对于那个PE说的，规模经济的成本优势，在他面前都不算优势，这种话，其实也很偏颇，带有很强的个人观点，随便举一个反例：他怎么看小米？
难道他会觉得小米，是靠网络效应成功的？
小米早期的品牌内核就是极致性价比，极致发烧友。
如果规模经济的成本优势，不算优势，那小米怎么做得起来？
这个话题背后，是另一个话题，就是如何量化你的优势。
的确，很多人拿着一点点的成本优势，就觉得这算一个优势。
但小米也拿着成本优势，但这个成本差距，是小米的售价比你的成本还低。
所以背后并非成本优势不算优势，而是，如何量化这个成本优势。
如果真要量化这个优势的大小，得看看成本究竟降了多少嘛。
量化的评估，比定性的标签判断，才更能说明问题。
现在大量的国产平行替换海外工业品，为什么有机会，因为几倍的成本差距阿。
当成本降到一定程度，天生会获得快速的增长。
如果在增长过程中，建立技术与品牌的壁垒，就可以形成相对稳固的壁垒。
所以，那个PE的观点，仅仅代表他个人的投资偏好。
从投资这个角度上来说，每个人保持稳定的投资偏好，而这个投资偏好，又具备相对高的胜率，他整体就是高胜率的。
只要他每次的判断都趋于稳定，且又具备高胜率，他的投资业绩，就会好看。
但他投资业绩好看，并不意味着，这个投资人的判断，都是对的。
最多最多，只能说，他对投资偏好以内的话题，相对更为专业。
对投资偏好以外的话题，相对更容易踩雷，有自己的盲区。
袁翔: 地产广告
曾经做地产广告业务的时候，也尝试在一些具体的维度持续地构建自身壁垒。（虽然这个业务类型总得来说并无真正意义上“硬核的护城河”）
壁垒1：无形资产
地产广告公司在大湾区集中度不算高，若需要在客户的心智中有“一席之地”，需要制造并不断强化公司的一些“标签”感。（客户属于B端，各大开发商）
广告公司通常会在业内存在一些标签，如“文案较佳、设计美感好、会造势搞传播事件等等”。当时我们公司的初创团队几乎来自于开发商甲方营销线，所以早期公司通过“由甲方来服务甲方”、“甲方更懂甲方”的心智输出公司的标签以构建当时市场独有的地产广告派别，早期以“最擅长项目前期策划与定位”的观感呈现在行业内，在当时的确也跳出了“同质化”拼日常服务的地产广告公司的传统局面，给客户提供了更高的品牌价值的同时，让自身脱颖而出。
壁垒2：转化成本
广告都是以年度框架合约来进行签订与履约，每当项目进入下一个服务年度的续约阶段，对于任何一个广告公司都是至关重要的，毕竟2B类业务开发新客户的成本远远大于续约旧客户。
很多广告公司往往在那个所谓的“最后续约重要时间段”就会明显地增加服务效率提升服务质量，但这种接近“临时抱佛脚”的做法，也会让甲方客户感受到不舒服不愉快的“落差感”。
原来团队在提升具体项目续约转化成本的操作上，依靠地是为具体项目在我们的服务期中，建立针对性极强的“定制性系列内容”并以此制造“软性的服务商替代成本”。
譬如在广州某一线江景的豪宅项目的服务中，通过“一月一期”对其项目业主的实录访谈，围绕具体代表性业主自身的圈层帮其策划落地社交活动，持续地为豪宅项目在产品宣传推广以外，创作了系列性以人为视角的高价值软性内容，甚至因为圈层内容得到大量高端业主的认可，为开发商项目的销售带来直接转化或者溢价。
因为一个年度服务执行下来，一共10期的业主软性内容与匹配的圈层活动落地，让项目开发商在第二年的广告服务商选择中，不得不优先考虑我们这样一个能提供超越传统意义上广告公司服务的公司团队。侧面增加客户对广告服务商的替换转化成本。
牟伟华: 门户网站
07年到09年，我独立投资了济南第一家民营的门户网站，在此之前的04年，我曾跟财经大学的师兄一起合计做这个项目，当时是以他决策为主，对于域名我们的选项是济南电话区号0531的域名，即0531.com，预算是8k，师兄强调再高一分钱也不跟，俺现在话说是不做韭菜，因为同为财大学商科出来的，严格控制预算这就是科班共识，于是，黄了，价格谈不拢——事实上是发过去邮件人家根本没回（当时欧盟的域名隐私政策还没出台，任何一个域名都可以查到持有人的email），因为没有顶呱呱的域名，项目也搁置了。
镜头拉近到06年，我突然意识到，我们可能需要换一种思维方式，把成本思维改为权益思维——原本我们只是过多地从技术领域评估域名的价值，而忽略了它本身的品牌价值和seo友好度上的优势，如果综合评估，那么成本效益模型应该是不同的。
当时的互联网环境，还处在web1.0刚刚迈入2.0的时期，还大量存在信息不对称的业态。
“有谁会因为要做一个本地网站，而花将近20万去买一个域名呢？”——这个问题本身就有不胫而走的能力。
我们在集市上，任一件无聊透顶的事，只要有三五个人围住，很快人就会聚集过来，因为人们可以接受没有钱买，但是不能容忍自己处在信息不对称的劣势中——当整个济南互联网圈和网民，就花20万买个域名值不值展开了热烈的讨论的时候，这个域名的价值就已经兑现了，因为统计数据看到每天都有越来越多的人通过地址栏直接访问主页。
随后，我们在济南互联网圈获得非常好的门票——网监处第一时间把我们纳入了视同官媒网站的监管行列，非常多的资深人士前来献计献策，虽然我们佯装洗耳恭听，但其实我们谁的也没听——我们要的就是大家都来指手画脚好为人师，我们要人气。我们继续做着本地的UGC和公益活动，实现低成本的缓步前行，直到行业的大佬看不下去决定要买断我们，我们以十倍的价格套现了。
经过很简单，但是却记录了我们从传统企业思维往互联网思维转变的一个经典过程，也为我们后来做互联网项目，开辟了一个独特的视角和估值体系。
王冬: 电池
看完这节课,我把我写给合伙人的拷贝到这里
换电模式，技术上是可行的，模式优劣也较容易看清楚，有很多厂家进入，风险资本也都在关注，这个市场足够大，符合政策导向，有很大的机会。市场正在处于启动阶段。
暂时，我们的业务线涉及电池生产，电池资产管理，换电站，换电运营，车辆适配改造等多种业务。从未来来看，这么大的市场，没有哪个公司可以一家独大，抢先做大规模，速度决定一切。
那么，我们必须协调多个组织，形成换电业务的落地和验证，才能真正获利，我的判断：公司未来还是会选择其中的1-2个业务作为主力，聚焦能力，并结合其他厂商和资金进行综合交付。
从市场集中度发展规律来看，换电是运营商模式，必经从多到少的集中化运营过程，必然有国家资本参与。我们拥有什么壁垒决定了我们未来的位置。
2.1 壁垒分析
我们对各种可能构建的壁垒安重要度进行分析，但必须聚焦1-2项，聚焦太多是没用的：
1 网络效应
换电运营平台有双边网络效应，换电站加盟商越多，换电车就越多，反过来，换电车越多，加盟商也越多。构建双边平台的方法就是尽快起规模。
2 无形资产
作为换电业务，用户的选择成本不高，品牌作用不大，科技行业很难做百年老店，可以不作为壁垒。
3 转化成本
换电本身车辆总成和电池包标准如果是我们自研可控，会有一定的转化成本。但从长期来看，国家一定会出台相关标准，这是我们在前期发展能有一定规模的基础时的一个暂时壁垒，最终的壁垒效应还是靠双边网络。
4 技术壁垒
我们暂时是抢占了先机，但技术并不是独有，换电技术本身是工程实践工作，而非科研，本质上没有代差和大量的专利壁垒，如果换家公司投入2-3倍的费用，也能做起来。不能认为我们有技术壁垒。
5 规模效应
如果我们能大量生产电池包和换电站，就会有规模效应，作为硬件提供商就是核心壁垒，而且大量的用户和换电车，也更能平摊运营费用，是运营商的二级壁垒。
6 成本优势
如果我们能拿到低成本的大量资金快速扩张，这会是个关键优势。现在的成本优势是老板一个人当多个人用，软件销售全搞定。但做大肯定不长久，成本优势是成功后的后发壁垒，暂时不考虑。
张国杰: 供货平台
之前负责过一个链接快消品牌和线下小店的在线B2b供货平台，除了线上能力，平台也同时提供仓库供应链服务及线下地推服务。这种平台，理论上显然应该以其网络效应（双边）为核心优势，以其品牌+规模效应为辅助优势。
但实际运行下来，会发现其网络效应的形成比较困难。
1、供给端
这块问题其实还好，全国大大小小的快消品牌基本都是建立了合作，只是像百货、家居类的商品，区域性品牌较多，需要一定时间才能形成比较完善的、全国性的供应能力，所以还不算是卡点。
2、需求端
这块问题就比较大了。线下小店虽然小，但因其掌握着终端消费者、且提供了货架这个最宝贵的渠道资源，所以长期以来其实是被很多角色贴身服务的，比如各种深度分销品牌的业务员，以及非深分品牌的各种经销商的业务员等。
这些业务员甚至会主动帮忙盘货，推荐采购清单等，再配合车销、电话随叫随到等等服务，所以导致除了线上有明显的价格优势，店主很难形成自主的线上采购心智，甚至线上什么时候有价格优势，也得我们平台的地推人员主动告知。所以业务做了两三年，发现实际上根本就不是网络效应的指数增长，而是和地推人员数量成正比的线性增长，也就是说，理想的壁垒其实很难建立。
因为网络效应未形成，基于此的规模效应也无从谈起，平台也无法建立全面的、持久的价格优势，只能在部分单品、部分时间上做文章，但这种打法对小店这种需要稳定货源的需求方来说，只能是聊胜于无；
现在回过头来看这个业务模式，双边中的需求一边，可能本身就是不成立的，因为平台并没有做出明显超越当前供货模式的新的价值。
可能成功的打法：
1、模式不变，但第一步主打新品、新品牌。电商、抖音每年会培养出大量网红新品、工厂源头好货，其中大量年销售低于10亿的品牌，形成线下稳定销售渠道的可能非常小，即便能形成线下渠道，大规模铺货一般也会晚于线上一到两年。
从这部分商品作为切入，为小店提供线下原来没有的，且是消费者有明确需求的商品，以此建立其线上的自主采购心智，形成初步的网络效应。同时打磨自身供应链体系，通过规模优势，以及共享优势（不需要每个品牌自建一套），形成规模效应。
2、第二步，存在大量深陷线下渠道成本的品牌，将这部分品牌吸纳进来，为其提供全链路线下分销服务（品牌自身线下渠道解散），继续抢占小店进货份额。
3、第三步，接管大品牌渠道体系ROI低的区域，包括大量三四线及县域市场，继续做大份额。同时，由于全链路数据透明的优势，吸引品牌在其其他区域进行合作（我们提供线上平台+线下供应链，品牌提供地推业务员，这些优质门店还是在品牌手里，所以这么合作有成功可能性），这样基本实现供需的全覆盖，且形成平台的网络效应。
由由: 菜食场
我们所做的项目是：将老旧的农贸市场升级改造为【智慧型菜食场综合体】，并连锁运营管理。
参照形成真正强大护城河的6个方面，对自己的项目作个比较和分析：
1、无形资产。
我们还是个初创公司，在品牌、专利上面没有任何优势。
在政府授权方面，倒是有着天然的壁垒。因为农贸市场事关百姓民生，是受政府的计划和管控的，一般都以街道、社区、乡镇、村为单位，以2公里为服务半径，各级政府统一规划和建造了覆盖全国的农贸市场，要么自己组建团队运营管理，要么转租给公司或个人运营管理。
各级市场监管局牢牢掌控着农贸市场资质证书的审批和颁发权，不会随意发放。也就意味着，农贸市场的运营管理权是稀缺、有限资源。
Know How方面，我们因为从2014年开始转型做农贸市场的升级改造和运营管理，核心合伙人有20年的农贸市场开发和管理经验，对农贸市场的变革和怎么样经营管理好一个农贸市场有着丰富的经验。
2、转化成本。
农贸市场里的经营户基本都是文化程度不高的夫妻档或者全家all in，并且长年累月、起早贪黑都扑在同一个农贸市场里，也能赚到一些辛苦钱，除了卖菜、进菜基本不会干别的，也积累了一些熟客，要让他们换一个农贸市场经营或者做其它生意，转化成本很高。
来农贸市场消费的顾客，基本都是周边社区的中老年居民，因为农贸市场的菜品种类丰富、新鲜度高、有人情味等因素，所以转化成本也比较高。
3、技术壁垒。
通过建立农贸市场食品安全追溯等综合管理平台，达到农贸市场“亮信息、价公示、可追溯、可应用、有影像、连成网”的要求和各个监管职能部门可管理、 监控、调用网络内各个农贸市场的各种信息，实现信息资源共享、网上远程监管。
智慧农贸服务平台利用先进的信息化手段，打造一个后台、多个终端、九大系统的一云多端体系， 为提升智慧农贸市场经营管理、市场信息公开，政府信息透明、肉菜追溯，消费体验而打造的科技前沿解决方案，为管理工作带来极大的便捷与高效，在实现关注食品安全、保护消费者权益、方便消费购物的同时，提升了市场管理水平，增加了农贸市场的摊位收入，实现了农贸市场从被动式、单一性管理转变了现代化、科技化的便捷管理模式。
系统运用科技手段，采集交易数据、人流量数据、监控数据、农残检测数据，通过“一云多端”智慧系统，实现农贸市场管理、服务和监管的信息网络化、工作规范化、管理现代化的智慧管理和互联网+平台 。
农贸市场信息化管理平台/食品安全追溯管理系统。
建立智慧农贸监管平台，分监管方、运营方、管理方，实现智慧农贸全过程。具体有：市场信息管理（摊位信息、经营户信息、内部员工信息）、食品农产品管理（供货商信息、商品价格信息、 商品准入台帐、塑料袋进货台账、检测信息、食品规范）、经营户信用管理（经营户信用信息和 信用报告、满意度评价）、数据统计分析、信息报送奖励等功能；对于日常农贸市场需要的基础数据报表进行统一的综合呈现，并且为满足菜价显示屏上的数据显示进行既定格式的数据输出。
以信息化手段建立长效的、可持续发展的农贸市场管理机制，重点实现信息公开、交易溯源、联网监测三大功能，包括市场信息管理（摊位信息、经营户信息、内部员工信息）、食品农产品管理（供货商信息、商品价格信息、商品准入台帐、塑料袋进货台账、检测信息、食品规 范）、经营户信用管理（经营户信用信息和信用报告、满意度评价）、数据统计分析等模块，达到“价公示、可追溯、连成网”三大功能，全面提升市场的经营管理水平。同时为政府监管部门的食品安全保驾护航！
1）农贸市场管理系统。
2）商户信息公示系统。
3）放心市场追溯查询系统（软硬件集成）。
以电子触摸屏为载体，市民通过信息公示查询系统，一方面可以查询市场简介、摊位信息、食品安全 知识、食品追溯、商品检测、商品预警、规章制度等信息，从而有效解决因信息不对称造成的价格差异、 食品安全追溯等问题。另一方面可以开展满意度即时评价。
系统提供了市场和经营户的满意度评价功能， 评价包括满意、基本满意、一般和不满意四个等级。消费者如要对某经营户进行评价，可通过行业分类、 姓名查看或商位号查询等方式找到该经营户，评价后将即时显示，各项评价数据一览无遗。
4）手持移动管理系统。
农贸市场配备一个或多个移动手持终端进行智能化管理，通过手持终端实现：身份证二代识别、一维 二维自动识别产品追溯、水电费自助缴纳、支付、临时摊位登记、打印、现场拍照上传管理等功能，为农 贸市场信息化管理提供一个便捷的通道、真正实现有据可依，有证可查！为老百姓构建一个放心、便捷的市场。
5）视频客流采集分析系统。
客流量采集分析系统通过各个出入口安装视频客流采集器，在平台中实时看到市场人流量数据及峰值， 特别是在活动期间，起到调控及疏散作用，通过系统，可以形成年、月、日的数据报表，以作分析参考。
6）多媒体播放系统（安卓一体机）。
7）电子称收银系统。
以消费者、经营商户、农贸市场管理者为中心，围绕着智能电子秤，以秤为介质，实现农贸市场经营 户的消费管理、商品管理、收支管理、结算管理、会员卡管理、优惠管理、进出入管理等资金结算管理系 统。构建农贸市场领域先进的信息化数据采集系统。
8）农残检测仪 。
4、网络效应。
一般一个农贸市场可服务2公里范围内的3~10万人。1个100万人口的县级城市一般有10个以上农贸市场，只要拥有了一个城市的农贸市场的经营管理权，也就覆盖了整个城市的消费人群。农贸市场的购物环境越好，产品和服务越优质，来农贸市场消费的人就越多；人气旺、顾客消费得越多，经营户越能及时提供新鲜、平价的生鲜农产品，就越能吸引顾客消费。这是生鲜电商和社区团购等无法比拟的。
5、规模效应。
每个农贸市场有200~500个经营户提供服务，菜品种类丰富齐全，新鲜度极高，每个经营户都是创业者、老板，虽然文化程度普遍较低，但都非常用心地服务自己的新老客户，他们的创业动力不是一般的超市、生鲜公司等员工们能超越的。经营户们越提供“多快好省”的产品和服务，消费者们就越愿意来农贸市场购物和体验，人气就越旺，经营户的成本会越来越低，就会吸引更多的消费者。
6、成本优势。
随着连锁经营的农贸市场越来越多，经营管理成本会越来越低。
农贸市场一般都地处城市繁华中心或居民核心区，地理位置更优越、特殊，因为基本都是政府的资产，租金便宜，受政府保护。最大的竞争对手生鲜超市，光在租金这一项就已经竞争不过农贸市场。
方承莉: 淘学星球
借助这堂课，复盘曾经服务过的一个品牌GORE-TEX。
这个品牌在全球户外领域的江湖地位好比微软之于电脑。我带团队竞标成功他们的社会化营销服务年案之前，也缺乏对这个行业的了解，且刚刚认识对方决策人，可以说2B销售的干预影响可以归结为零。那么对方为何选中我们呢？这个核心原因就跟我们当时经过扎实的调研后，对GORE-TEX在中国市场铸建壁垒的预判吻合有关。
GORE-TEX创始至今已有65年历史，至今仍稳居赛道第一，公司文化开放且具备活力，团队轻灵，人效极高。其管理案例被收入哈佛工商管理课程，还多次上榜《Fortune》與卓越職場研究所（Great Place to Work）“全球最佳雇主”TOP3。
GORE-TEX的其中一位创始人曾是杜邦公司的研究员，相传他热衷的研究方向始终得不到公司支持，因此离职，在自家地下室继续研究，父子朋友齐上阵，整整12年喜获成果，申请了首个专利（EPTFE），保护期60年。
然而，又过了6年，才接到第一笔面料订单——透气、防风、防水三重功能合一，第一次闯入市场。
之后的40年，强大的技术壁垒，使得这种功能面料的供应都显得非常强势，全球各户外服装品牌都要经过GORE-TEX销售环节的严格评测，才能进入合作名录。
始祖鸟、北面、Lafuma、ADIDAS、Mammut等大牌的户外服饰上、以及行业交流展上，都步调一致地给“GORE-TEX”巨大的广告位，远远大过自家品牌。每次看到这一幕，都不由让人赞叹这个商业壁垒铸建得让人跳起脚来都够不着！
当年我曾设想过，如果是我自己花费12年才获得一个技术成果，6年时间都推不出去，就算不缺钱，大概率会着急自建服装厂去推销变现。然而GORE-TEX的创始团队就那么笃定，继续投注在相关技术研发上，什么封口机、压胶带等，把技术解决方案优化到无人能及，技术壁垒就自然把品牌推到万仞之巅，冲进市场有如滚雪球下坡，毫无阻力，自带加速度，把市场里最优质的合作方统统吸附过来，转化成本也顺势趋高。
这还没完，GORE-TEX一直忙着挑战极限，从1981年登月，到首次南极探险，消防及军事、医疗等等领域都很活跃，并始终大力支持全球顶级户外运动及极客.
这个品牌的影响力总是在破圈,但他们拓展全球市场的步伐却显得很慢.亚洲国家中，他们首先到达日韩，据说是发现日韩获得财富自由的人群，50岁以上是大多数，酷爱爬山、远足等活动，以此为修身养性的主流活动，因此高价耐穿的GOXE-TEX服饰就非常受欢迎。
但他们进入中国市场的前十年，这个品牌的影响力以及当地销量一直都上不去，原来知晓GORE-TEX的中国人多数都因海外旅游或出差，从境外直接购买，比国内专柜价还高，大几千一件的冲锋衣，买的人大半却是装备控，很少穿用。
少部分真正的户外运动爱好者，买一件GORE-TEX既不知道怎么鉴别真假，也不知道怎么养护，很多人只穿不洗。因为相互的沟通不畅，就给了假货以温床，在网上卖GOXE-TEX假货的商家，一致告诉你功能服装不能下水洗涤，三市成虎，我当年做调研时发现市场上竟然出现了“户外服装专用洗衣机”，哭笑不得。
复盘到这里，我想到了局部网络效应，每到一个新市场，你的技术甚至品牌壁垒都会归零，需要重新建立。GORE-TEX进入中国前十年，户外2B合作推进得也不顺利，医疗和航空领域收益远远高于户外。少有商家定面料，也就少有用户知晓它的存在。
对，我们当年中标的营销方案，算是敏锐捕捉到了两点，首先是中国的兴起驴友群，其次是开始热衷越野车和SUV，向往户外运动的装备控。我们陪伴GORE-TEX中国区市场，用精耕细作的方式，在2年时间里用低很的代价，渗透到80%的驴友，并建立起品牌的达人圈子。
在和达人圈不断互动——征选越野、徒步、探险等活动路书，给予奖金和装备的赞助，同时教育消费是常规动作，细密的活动激发出大量UGC，传播与自传播效应叠加，又在潜移默化中影响装备控和相关品牌方。
当时，社交媒体刚刚兴起，这个品类又非常垂直，我们这个营销方案看上去寡淡无味，既没有炫目的创意，也没有性感的销售渠道、曝光资源。加上没有足够的销售铺垫，我兜售上述想法的时候是抱着“无所谓成功，讲讲真话”的想法去的，调研做得很扎实客观上也是因为自己完全不了解该行业，不得不从用户端、行业、市场等各个层面去搜集讯息，签约的顺畅始料未及。
更深层次的原因是，GORE-TEX的公司文化和管理方式非常高效，我们协作和汇报的对象，就只一个人，权限可谓大，响应极其快，完全没有其他干扰，也没有上级下达的明确KPI和预算（当时以为是个不靠谱的需求），仅甲方小伙伴独自立项围标，把他初选的两三家方案和预算，以及他的评审意见呈给公司，然后经过内部集体（据说多数是市场非相关人员）评审和投票，圈定合作方，再由他自己主导自己去干。
记得这个公司还有个高薪养廉的政策，要跟所有合作方签订“反贿赂条款”，遇到不得不一起吃饭的场合，都是甲方来买单。默默干了两三年，这些圈层资源都沉淀在甲方小伙伴手里了，这是他自己非常骄傲地向我表述的成绩，后来他被晋升为亚太区***，调去美国总部，从此在那里安了家。我除了替他高兴，就是仰慕这家公司了。
“世纪之布”的技术壁垒，同时发展成高势能的品牌壁垒，规模效应更不必说，甚至还有网络效应，在每一个区域市场，穿的人多晒的人多，上门排队订面料的品牌商就越多。即使他们最早的专利（个人判断是核心技术）保护期已过，这个品牌还是基业长青，活力依然，即使利润丰厚诱人，也很难有挑战者能在这个近乎垄断的市场中分得一杯羹。
如今，知乎上已经有很多关于这个品牌的传说了。比如下面这句：
“喜欢户外装备的同好们，肯定对GORE-TEX不陌生，
只要外套用上GORE-TEX就是屌；
只要鞋子用上GORE-TEX就是酷；
只要品牌用上GORE-TEX就是排面！”
黄武琼: 广告投放
反思下所在公司的壁垒：公司主营广告业务，帮助各大品牌广告主操盘广告投放业务，基于6个壁垒进行判断，判断公司主要形成的壁垒来自品牌/Know how、转化成本、成本优势。
- 无形资产√包括品牌+know how（7分）：
品牌:公司是最早进入广告这个领域的广告集团公司，以媒体资源雄厚，创意和策略具有创新性的形象根深于品牌主印象中。在全球乃至国内都是最大的广告公司，存在于各大广告主的供应商库中，大部分国际性品牌广告主招标时候都会优先考虑到。对于我们这种ToB的业务，涉及到的决策周期和中间环节都更加冗长也更加慎重，形成在广告代理业务赛道的品牌壁垒，可以减少B端客户的决策障碍，优先获得更高的信赖度。
Know how:广告公司的服务主要靠人的脑力+劳力输出，基于公司业务非常依赖创意/策略的基因，作为最大的广告集团，同样在人才上面的投入是主要的。
基于公司很多的营销方法论，在接触新广告业务时也能最快地去产出并磨出适用的方法，市场上的新玩法新业务大部分也能最早有成形的案例出来。（但所有的Know how在信息如此通透以及人才流动非常高频的现在，壁垒有效的事件也是越来越短，现在所有的新东西公司可以形成的know how壁垒优势基本一个季度到半年就很容易消逝了）
品牌的壁垒因为公司的基因也在获客上面有一定的局限，比如对于一些本土的不以“品牌”为核心做运营且产品区分度不高的客户，短期并不需要很强的策略/创意来辅助，广告投放只需要满足可以保证ROI的投放服务甚至是单渠道的运营，品牌壁垒对他们来说并不足以作为一个转化驱动，甚至可能因为品牌带来的代理服务的溢价会是他们的一个决策障碍。
- 转化成本√（5分）：
因为公司更早进入这个市场并且建立起了声誉也获得了更多的客户，对于B端生意，客户要换代理商的成本是很大的，从招标到比稿到切换业务中间涉及到的决策层很多 且 业务切换带来的团队重建和流程梳理对品牌方和代理商都是很大的成本，包括客户的历史投放数据的转移和交接。
但是在转化成本上的壁垒我这边只给到5分，因为从互联网崛起之后媒介环境变化非常快，媒体方和互联网大平台方的说话权越来越大，广告代理商可以在广告上面的玩法同样也变得被动了。加上本土公司的价格竞争乱象破除了转化成本的壁垒优势，直接撼动到品牌主的决策。
技术壁垒X（0分）：
大部分广告公司都跟随大环境趋势，会去建立自己的技术团队，现在MarTech公司遍地都是，我们公司基本和市面上大大小小的MarTech公司也都有一些接触，有些存在合作关系。但是同样营销方式只要有案例出来，抄作业的速度赶上起飞，集团现在最主要的产品优势还是在包装资源上，技术别说有壁垒，连市面上的小MarTech公司可能都赶不上。网络效应X（0分）：
不存在，我们的业务本质还是服务广告主，广告主越多之后对我们来说建立团队，人员管理，公司财务流程各种材料流程也越来越复杂，对于后面新进的小客户可能也没法在人员上做到很好的配置。在这个业务的两端都是在规模大了之后会有更高的沟通成本管理成本，体验不一定会变好。
如果要说体验有变好的地方，大约是体量大了之后有了更多的案例经验，对广告主有更强的说服力而对员工来说有更丰富的知识摄入，但从业务本身体量大了之后的客户体验员工体验变化来看不存在网络效应。
规模效应X（0分）：
不存在，我们的业务服务模式是针对一个广告主的业务对应投入一定的人力，只要有新业务就要有新的人头往上放（当然公司可以卷一个人当两个人用，但不是一个优的解，随之会有员工流失率，人才流失种种问题）。规模大了之后，大的品牌客户是容易赚钱的，但新增的小客户收费模式和大客户一样按体量抽佣的方式有时候甚至是亏的。因此不会有规模越大边际成本越小的情况，甚至因为流程/财务/人员管理需要有更多额外的投入。成本优势√（3分）：
因为公司大体量大的原因可以进行统筹采买，公司在资源采买上面可以以比市面上其他公司更优的价格向媒体采买到广告资源，在大的互联网视频，传统电视，户外广告的采买和报价上面会有更高的价格空间和优势。
因为公司的品牌力和客户体量大，我们也有机会可以接触到更多互联网大厂和媒体方的新解决方案，可能不需要专门花费人力去向外获取，直接会有资源上门来接触。
但同样，因为从互联网崛起之后媒介环境变化非常快，媒体方和互联网大平台方的说话权越来越大，且在程序化广告越来越成熟的现在，通过程序化广告实时竞价广告的部分也不需要通过集团的采买。价格优势的壁垒也在被广告形式的变迁慢慢破除。
接受该接受的，改变可以改变的。基于以上的判断，行业的媒介局势变迁是我们没有办法改变的。基于集团建立起来的品牌壁垒，我们只能随着媒介局势变迁不断向前走，跟紧局势，并且利用集团的品牌优势优先去积累起更多市场新的解决方案的案例和PR声量，强化品牌壁垒。
基于拆分环节，并将当中细分环节可以标准化的都进行标准化。
我们整个业务的运转在资源采买，获客，项目管理，项目策划，投放操作几个角色分工上面，资源采买端的标准化是最容易实现的；获客端是最不容易实现标准化的，涉及到高层的客户关系/不同客户的需求差异化/客户对接人的脾性差异等很难标准化的人为因素；而项目管理，项目策划，投放操作如果要实现比较标准化的管理，我认为需要在“员工培训”/“公司人员管理体系”上面花费精力和时间。
这个也是个复杂的课题，公司的人员流失率大，入职离职的工作交接和客户磨合耗费的成本很大，HRBP在员工培训体系中有心无力，大量时间花在员工的入职离职上，新进员工也没有很强的意识去培养自己在对项目体系的认知，就会有很多业务上的乱象。
潘嘉寅: “工程e”SaaS平台是
我们在做的“工程e”SaaS平台是为总包企业项目部提供质量、安全和进度管理。
因为都是针对大企业客户的产品和服务多数情况下都是规模不经济（个性化要求高、不差钱），他们更喜欢软件定制和私有化部署，所以很难形成壁垒。
我们根据一堂的课程方法论，在几个方面进行了设计，可以有效提高我们平台的壁垒：
1、选择服务内容是标准化的。
我们选择工程的质量、安全、进度这几个方面，都有国际、国家、行业、地方和企业标准，个人可以随意发挥的程度较低，不去选择成本管理、流程管理、采购管理等企业更多个性化内容。因此，我们的产品、服务都更容易标准化，形成规模效益的SaaS模式。
2、通过政府部门发文来形成法定许可。
工程质量安全都是政府部门需要强制性监管的方面，企业和个人要无条件配合和接受监管，我们通过接受广东省住建厅委托开展“工程质量安全手册信息化应用研究”课题，在广东省内5家企业多个项目中进行试点和通过验收，省住建厅发文到广东省内各地住建局要求扩大试点和推广。
同时，把我们“工程e”平台对接政府质量安全监管平台（可以对接的平台数量非常有限），两平台的数据互联互通和共享，既是抓住了稀缺资源，又事实上形成法定许可。
3、努力申请更多的发明专利。
我们在产品研发上，更多使用创新的解决方案方法，把这些创新方法都申请发明专利（共申请18项核心发明专利），极大增加用户转移学习成本，形成我们的护城河，同时，正在努力把我们的专利形成广东省地方标准，构筑极高的无形资产壁垒和较高的技术壁垒。
4、SaaS模式天然具备转化成本高和规模效应。
我们是SaaS模式的行业在线工作平台，客户使用越多数据留存越多，工程项目部多人协同使用，用户数据迁移难和使用习惯改变难；因此，客户一旦使用后很难迁移，留存高和续费高。
SaaS产品开发需要投入极高的研发成本，但是随着客户数量不断增加，其分担在每一个客户上的成本却不断减低。同时，客户数量和项目场景越多，会积累更多的用户服务解决方案，可使用AI人工智能方式为客户提供标准服务，可以极大减低每一个客户的服务成本。
5、把“工程e”平台与”项目e“等其他平台对接形成行业生态，构建行业里多边网络效益。
在建设工程行业里，有多种不同类型的角色：各级政府行业管理部门、建设方、施工方、监理方、设计、勘察、造价咨询、策划咨询、销售代理、项目管理咨询、检测、材料供应商、劳务分包、专业分包、机械租赁、企业服务、物业管理、金融服务（担保、保险、保理、抵押、融资租赁等）。
我公司有另外两个行业平台“项目e”和“供应e”，分别为中小型施工企业、上游资源方（含材料、劳力、机械设备租赁、技术服务）提供服务，这两个平台会形成双边网络效益（下面会叙述），“工程e”平台和“项目e”“供应e”再联合其他服务商共同打造行业生态的产业互联网大平台，形成行业里多边网络效益。
q2:
分析我们公司的”项目e“和”供应e“平台：
壁垒1：无形资产
1）品牌：
我们”项目e“在线工作平台定位是服务中小型施工企业，是企业级使用的产品，需要企业各岗位人员协同使用，精神属性较高、决策较复杂、同质化较高、渠道成本高和不能选择错误，显然是需要建立品牌的项目。
我们给客户建立的心智品牌是”让工程项目管理变容易“在线工作平台；区别其他的管理软件（SaaS)服务大中型施工企业、建设方企业、政府部门，他们强调流程管理、ERP资源管理、业务财税一体化等。
“变容易”是相对于目前中小型施工企业的项目管理过程严重依赖个人的经验、能力和责任心，这些恰恰是他们最为缺失的；同时，工程项目管理还具备产品固定、生产的流动性、生产的露天性、建设周期长、耐用期限长、整体功能强、协作性强等特点，因此，工程项目管理一直以来都是中小型施工企业最难的问题之一。我们在“项目e”平台中采用“模板”这一容易编制、使用和积累的方式，很好地解决用户企业的难题。
2）专利
因为建设工程行业是一个巨大市场（相当于全部经济总量25%以上，三架马车之一-投资），这个行业的产业互联网的天花板也同样非常高，其他巨头一定会陆续进入。因此，我们在创业开始就非常重视产品创新，把我们产品创新部分（包括现在还未使用，为未来布局的创新方法）都申请国家发明专利（18项发明专利，还在不断增加中），使得我们可以挖深和拓宽护城河。
3）法定许可
针对中小型施工企业服务的平台（软件）目前还不需要政府法定许可，我们会密切关注，若需要时会及时办理。
4）Know-Hao
在行业SaaS领域，产品都需要提供给用户使用，服务的过程和内容也无法保密，因此基本上很难形成自己的Know-Hao。
壁垒2：转化成本（用户一旦使用，形成习惯或者依赖后，再使用别的产品的转化成本很高，因此不会，或者懒得换到竞争对手的产品上。）
1）用户习惯，我们的SaaS产品需要用户经过学习后使用，会形成使用习惯，尤其我们专利功能是其他产品上没有的。
2）数据留存，客户在我们平台上进行项目管理过程，会不断积累大量的企业真实数据，尤其我们的模板功能，可以把企业的管理能力不断积累、提升和传承。
3）社交关系，我们“项目 e”和“供应e”两个平台对接，让工程商和供应商之间建立的交流和交易关系。
4）特别权益，我们“项目 e”平台建立用户的积分体系，随着用户在平台使用数量越多积分越高，积分和等级是用户的技能水平表达，累计的积分还可以代替现金支付SaaS使用费。
5）绑定合作，针对“供应e”平台的用户加入时，我们收取一年会员费，中间退出时费用不退。其他，还需要进一步考虑合法合规的绑定规则。
壁垒3：技术壁垒
目前，我公司还没有什么技术壁垒，发明专利也是管理或工作方法的专利，不是技术专利。
壁垒4：网络效应
我们把项目规划成为三个阶段：初期、中期、后期，分别设计3种网络效应。
1）初期阶段
我们“项目e”平台上建立了“智力市场”，可以让各个用户把自己使用模板（包括预算清单、进度计划、日志、质量检查、安全检查）和专业文件（包括标准、方案、管理制度、图纸等）分享到“市场”上，用户数量越多，分享的模板和文件越多，用户体验越好，就形成一个单边（工程商）的网络效应。
2）中期阶段
我们建立“供应e”平台与“项目e”平台对接，数据互联互通，平台根据工程商的项目需求数据来匹配供应商，让工程商与供应商通过询价、采购实现链接，双方形成双边网络效益，连同“项目 e”平台原有的单边网络效益，就形成了2.5边网络效应。
3）后期阶段
我们在连接“工程e”平台和政府监管平台，再联合其他服务商共同打造行业产业互联网生态大平台，就形成了行业里多边网络效应。
对比：
1、我们是2.5边和多边网络效应 \u003e 行业其他B2B电商平台的双边网络效应；
2、我们是互联网上全局网络效应 \u003e 地方性行业平台局部网络效应；
3、我们用户角色多、需求多样 \u003e 用户需求统一（如：单SaaS工具产品、单集采平台、单B2B平台）；
4、我们是服务中小型企业，他们计划性往往不足，需要及时相应 \u003e 其他服务大企业产品，具备很强的提前计划性。
壁垒5：规模效应，规模越大，边际成本越低。
我们在建设工程行业里产业互联网平台，具有巨大的规模效应：
1）用户价格敏感，我们服务对象是中小型企业，对于收费价格非常敏感；
2）固定投入很高，我们开发的产业互联网平台，投入巨大（包括产品研发、市场销售服务的流程和动作标准化）；
3）分摊份数很多，我们平台的目标用户群体数量巨大（300万+企业，2000万+个人）；
4）产品交付标准，SaaS模式是非常典型的标准化产品和服务。
我们分别在几个方面都进行了标准化，并不断迭代优化：
1）产品标准化，我们向一堂学习，把创业过程是典型的项目管理梳理成为标准化的“一堂五步法”；同样的，我们把工程项目管理过程里核心要素（成本、进度、质量、日志等）梳理成为一套模板体系，不同的专业、项目、场景都可以套用相应的模板。
2）市场拓客标准化，我们设计3个阶段（早期、中期、后期）分别对应有相应的增长飞轮（关于我们增长飞轮在年度大课作业里有论述），每一个飞轮的“推动器”设定相应的岗位人员，每个市场宣传、拓客岗位人员有标准动作和话术。
3）销售获客标准化，同上2），每个销售、获客岗位人员也有标准动作和话术。
4）客户成功服务（运营）标准化，包括服务流程标准化（方案、培训、主动服务、异常跟进、续费）和服务内容标准化，尽可能采用电脑代替人服务用户。
壁垒6：成本优势
除了上面几个优势带来的成本减低外，暂时还没有其他典型的成本优势。
缪海昕: 医疗信息
再一次感受到串讲对于从60走向85分的推力。
一、正意识
1、需求-解决方案-商业模式-增长-壁垒
壁垒是创业中一个具有值得“战”的战略地位的环节。它决定了人家是收购还是抄袭，影响着集中度，决定了规模，带来利润。
2、作为创始人，我有责任去主动构建壁垒，刻意地打造护城河。
客户的需求有很多，究竟满足哪个？解决方案有多个，选哪种？变现的方法有很多，用什么？增长的途径如何设计？——每个问题中都尽量选择可以形成壁垒的。
3、要主动创造壁垒，先明确什么是壁垒。
二、对标自己的项目和产品，属性中哪些地方可能产生壁垒。
（一）、无形资产
1、品牌：对不同属性的产品有不同的价值和意义。对于我的产品，品牌的作用和意义是否足够大，值得去构建？
我的重症临床信息系统，标准的2B业务，通常的壁垒是在于品牌和迁移成本。
1）品牌效用的分析：
结合模式相同，行业不同的——HIS、手麻、急症；行业相同，模式不同——药品、设备、器械、耗材、系统集成来看。以强5-弱0分制来讨论：
*
2）这个和真实采购中，医院介绍时要提供用户名单，而大设备，大集成和HIS及CIS等项目还要去其它医院现场考察。
3）品牌，对于重症信息化而言是有效用的。根据市场现状，在转化率和利润上的效果都低于传统的药品，耗材和设备。可能的原因是因为他们的功效不直观，不容易考量，带有个性化服务的特点。
2、专利
传统的药品，器械和耗材，专利的保护作用和竞争优势比较明确；但是在信息化行业，基本感觉不到。我们的5个软件发明专利，好像没啥特别作用，虽然我们的软件公司也都是研发人员和搞研发费投入。
3、法定许可
应该没有。
4、其他无形资产
很弱。
虽然我们认为提取医生的判断和知识逻辑是类似一堂做课的方法论，但只要出了，抄很容易啊。
（二）、迁移成本：
存在有先发优势，也都有一定的转化成本。这个部分是否可以建立壁垒是非常值得挖掘的。
用户习惯：都有
数据留存：信息系统都有数据，但都属于用户的。可以导出。
社交关系：目前都没有
特别权益：目前都没有
绑定合作 ：HIS有，CIS相对较弱。
（三）、技术壁垒：
传统的药品，器械和耗材，专利的保护作用和竞争优势比较明确；但是在信息化行业，基本感觉不到。
（四）网络效应：
在以前的认知里，医院的用户都是独立的，他们之间没有网络。本次课程后，关于这个方面，认真研究一下，也许可以创造某些具备局部双边效应的产品点。
在题二里再做初步分析。
（五）规模效应：
在以前的意识里，传统的药品，器械和耗材规模效应优势比较明确；但是在信息化行业，基本感觉不到。每个医院的需求都会有所不同，反而是规模不经济性比较明显。
但本次课程发现，其实是没有将缓解拆细，拆开后，是可以在不同的环节上提升标准化程度，对抗规模不经济，找到提升方法。
（六）成本优势
相对而言，我们的产品价格敏感度不太高，差异化不大，这个壁垒点上有发掘的可能性。
三、关于目前情况下规模经济性的预判：
*
四、关于目前的集中度的理解和预判：
1、我们的CIS，有点像HIS的情况，目前的HIS市场格局也许就是CIS的状况。目前HIS已经从相对分散趋于相对集中了。也就是CR5达到50%左右。
2、重症CIS在欧美市场，也就是3-5家，相对集中的。
3、按照2+n影响要素分析：
1）医疗行业的用户的需求受政策的影响，相对标准，并且具有长期稳定性。
2）HIS和CIS的模式壁垒都不强，增长中规模带有较大的不经济性。产品目前基本不能以SAAS形态存在；同时，每个医院都有定制开发的要求，对人的依赖是目前的实际情况。按现有的产品形态。
4、我们行业的HIS有点类似于ERP，而CIS有点类似于不同行业的ERP。
经过20年的HIS，死掉了许多外包小公司，集中度逐年上升，已经形成了几个上市公司。基本属于过去很低，现在较高，未来有可能更高的。
我们的重症CIS，经过进10年的发展，从能数到的也由60多个存活到现在十几个。而现在时不时出来的一两个新面孔也与这十几个也有分裂和遗传关系。我们公司在这中间折腾了9年。
5、我们的赛道目前规模效应和平台效应都不强，市场的天花板也不高，不能选择拿钱烧规模的模式。该方法在2017-2019年被同业者尝试，最成功的一个是3个亿买身上市公司，其它几个的结局都是创始人的大股东身份转移。
五、对于智康壁垒预判分析预判
*
迁移成本 已有医院的切换 弱 可以提升
技术壁垒 无 X X
网络效应 无 X 可发掘局部多边
规模效应 无 X 销售，转化等可提升
成本优势 无 X X
q2:
基于通常情况下2B主打品牌和迁移成本。我想在品牌、迁移成本、网络效应和规模效应上做点探索。
一、品牌：
目前市场上的现有CIS系统有排名居前的，但在重症行业里，都还没有能很好地占有用户心智。表现为：没有一个产品是用户强烈认可的。
1、知名度：上市公司等具有相应的知名度，智康公司处于弱势。
2、美誉度：如同HIS系统，因为客户的个性化需求，目前在所有从业者心目中，还没有一个厂家是交口称赞的，企业和产品都处于可以用的感受。
3、忠诚度：因为重症医学科的快速发展，客户的个性化需求会不断地提出，而维护费用与之不匹配，在非标杆性医院，的出现，忠诚度都不高，我们的产品在用户升级时可以替换掉竞品的。
如何提升智康的品牌？目前可以想到的是：
1、学术专家+样板医院：我们的用户都是行业客户，而且群体不大，全国也就7万名。学术专家的站台和样板医院的作用会非常明显。特别是教学医院，医护人员在实习和进修时会有直观的感受。
2、政府示范项目和推广项目。
3、产品的成本敏感性不强，不是规模驱动和效率驱动的，低打高的模式不适合我们。因为医学专业的属性，我们的产品不具备品牌，但是专家和优质医院本身就是品牌，他们的使用具有产品代言人的效果，我们更倾向品牌驱动，适合选择高打低的战略。
二、迁移成本：
在这个版块，是可以通过设计产品方案来形成护城河的。有这些想法，待探讨和完善。
1、用户习惯：这个先发优势是非常明显的。我们对于教学医院和区域龙头医院长期有各种实习和进修医护人员。这些是重点客户。
2、数据留存：CIS系统是部署在院内的，而我们的质控上报和远程系统则是云端部署，这两款产品具有数据留存性，这两款产品也是服务于省级区域龙头医院和省级TOP3的学术专家。目前质控已部署进全国7个省，该产品成本低，可以考虑烧钱进入，占据地利。远程系统也可以考虑部分功能免费开放，先进入市场。
3、社交关系：
CIS系统缺乏这个可能，远程系统因为是优质医院的医生帮助区县，具有一点社交基础。
1）是否可以将质控和远程结合，在这个上面加入社交属性，比如增加“ICU知识家园”之类的功能，将以前的单项输出，提升为相互交流，并将数据留存？
2）是否可以将科研平台也整合加进来，让更多的数据留存？
4、特别权益：
利用远程系统建立的专科联盟，成员在听课之后，是否发放某些团体证书 或其他积分？
5、绑定关系：一个龙头医院就只会建一个联盟，帮助他们建立联盟，也就类似于绑定达人了。
三、网络效应
这个版块太值得研究了。
1、CIS系统如果搭载远程系统，实现重症远程监控，让优质医院的医生帮助区县医生监护患者，系统就可以具备双边性。我今年尝试将这个模式跑通。
2、急救系统是具备双边网络效应的，急救系统厂家合作？切入？
3、副产品科研平台具备多边网络效应，是否在这个产品上加力？
4、增加“ICU知识家园”之类的功能，可以使远程系统具备多边网络效应，是否加？
5、基于优质医院的龙头地位，远程系统在省级独立市场里可能会存在30%左右的集中度，单点击穿形成局部网络效应视乎是有可能的。
远程系统和重症远程监控可以具备网络效应，因为重症对医疗有“好\u0026快”的强烈诉求。尤其是在国家要求“大病不出县”，而县域医疗的重症 还处于筹建成立初期。由于医疗经验缺乏，不敢接重病；对于优质医院能远程地给与托底，他们是有需求的。
CIS系统没有壁垒，是否可以利用其它产品来建立？设计这种产品推给龙头医院，是否可以是一种壁垒？以前的质控、远程和科研平台都是附产品，值得认真考虑和探讨。
四、规模效应：
1、就智康的产品对决定规模效应的四个因素，相互之间比较打分情况如下：
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因此，就规模效应的可能性而言，设备物联＞远程≥VTE＞质控≥科研＞CIS。目前的主营产品最差。
2、拆环节，找提升目标。
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从没这样考虑过，前面的数字是拍脑袋的，后面的几个产品脑袋都没拍出来，下周再慢慢去拿财务数据来分析。
3、上面数据清晰后再考虑获客标准化、转化标准化、交付标准化、维护标准化还是产品标准化。
4、如果从供给有规模效应，需求有网络效应的角度看，我的产品情况：
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远程是最优产品。
这个地方还是需要考虑的。
这个课需要认真，不断学不断思考的灵魂类问题。
张征: 电力设备服务
业务壁垒方面的事情以前从未考虑过，一直认为车到山前必有路，到时候再说。
但是本次课程之后发现，如果不按照终局进行道路的考虑，可能真的要在一大堆的各类各型业务过程中迷失在一堆业务之中了。
必须按照壁垒的构建和维持的角度，去追寻当下行业内的核心资源以及想办法锁定这些资源，就是当下业务急需考虑的问题，也是展开企业战略战术和中长期规划的起点。
当前自身业务非常的庞杂，总希望在业务过程中找到合适的或者赚钱的业务，但一时一地的业务并不能解决未来的竞争问题，要取得未来的市场地位，还得进行终局思考和业务壁垒构建。
一直在电力电气设备领域做事情，现在和未来仍将在这一领域做事情，按照一堂的壁垒分类模式，尝试分析现有的壁垒格局：
一、 电力行业内企业主要分为四类
第一类是国有特大型、大型企业，如中国电力建设集团、中国能源建设集团等专业工程公司；
第二类是国有企业的分、子公司，如各省电力公司所属的送变电工程公司等国有大中型企业；
第三类是国有企业的集体企业，如各市县供电公司所属的集体企业等民营企业；
第四类是民营性质的大、中、小电建企业，围绕电网开展相关业务。
二、 行业内主要市场格局
国有特大、大、中型企业和国有企业的集体企业作为国内电网建设的主力军，依托电力行业的自然垄断属性，以及同电网企业的密切关系，取得了较多的市场；民营企业作为国内电网建设企业的重要组成部分，随着电力市场更加开放获得了更多的发展空间。
电力电气设备领域的业务，面向电力行业企业四类客户群体，有截然不同的销售模式和商业模式，也反过来影响着电力电气设备企业的业务及其模式。
三、电力电气设备行业技术特点
（1）综合性强：输配电及控制设备制造业综合应用了计算机技术、通信技术、网络技术、控制技术等技术，这些技术与电力系统专业知识相结合，具有跨学科特点，是一个多学科交叉融合的专业领域。
（2）安全性、可靠性要求高：电力系统对安全运行的要求十分苛刻，对进入电力系统运行设备的安全性、可靠性、稳定性有着极为严格的要求，新技术或新产品在应用前需要通过电力行业权威检测机构严格的认证。
四、电力电气设备行业的壁垒
（1）资质壁垒
我国电力电气设备行业具有市场准入机制。在工程勘察设计、建筑施工、工程监理等领域都存在相应的企业资质认定，主要审核企业法人主体资格、财务情况、业务情况、管理层和员工素质等，相关企业需凭借行业主管部门认定的资质许可方可进入该市场；
同时，涉及设备生产制造的企业，其产品需经国家有关部门验收合格，发放相应资格证书后方能准许销售。因此，该行业存在着较强的资质壁垒。
（2）专业知识和技术壁垒
输配电及控制设备生产技术集成度高、开发难度大、制造工艺复杂，具有较高的技术门槛。而随着国家大力推进电网智能化及节能、降耗理念的深入，对输配电及控制设备制造业的节约型、安全性、稳定性、信息化和智能化要求将进一步提高。
这些都要求行业内企业具有较强的技术研发实力，技术人员要具有较强的理论技术功底和丰富的实践经验。因此，对于电力电气设备行业来说，新的行业进入者无法在短期内积累充分的专业知识和技术实力，较难对业内现有企业构成威胁。
（3）资金壁垒
电力电气设备是一种具有相应技术标准并且在安装完成需要经过验收合格才能交付使用的送配电设施服务；企业需通过与下游客户或发包方洽谈承接项目，在项目实施过程中要求电气安装企业事先垫付大量的资金，因此电气安装企业必须保持充足的运营资金，才能够保持项目的正常运转。
因此，资金实力是评判一家电气安装企业生存能力和发展空间的重要指标，本行业具有一定的资金壁垒，潜在进入者若没有强大的资金支持，则难以进入该行业发展。
（4）品牌壁垒
由于电力系统对运行的安全性、稳定性要求较高，用户在采购设备时对输配电及控制设备制造企业的品牌知名度、产品质量、售后服务及过往业绩等较为关注，也是确定招标资格和招标结果的重要参考因素。长期从事输配电及控制设备行业且具有较高品牌知名度的企业更容易获得业务机会。
在高压和超高压输配电领域，许继、南瑞、四方等数家企业已经占据国内非常大的市场份额，新进企业需要非常长的时间和工程量积累才能进入；在燃气轮机组方面，上海电气等老牌国企占据绝对市场份额；在新兴的新能源领域，阳光电源为代表的逆变器等中型设备已经开始快速替代三星、现代和通用电气的设备，市场集中度正在慢慢发生着先下降后上升的格局变化，光伏板等也有类似的变化；但也有品牌壁垒比较低的设备领域，如充电桩、光伏支架等。
五、自身的电力电气设备业务壁垒构建
对于资质壁垒，自身只能按照行业规范要求，逐步打怪升级的方式，一级一级向上逐一构建，这里特别需要注意的是，在最终业务方向不明，又要做业务的时候，业务、资质和产品、利润的取舍通常非常困难。有可能出现业务调整后，已经花费巨大代价的资质用不上。
对于专业知识和技术壁垒，自身初创时期通常是有什么样的技术核心人员，就研发什么样的产品及获得相应专利，非常的低效而且不能稳定输出，需要长期的业务喂养和反馈，才能逐步建立起，未来将通过首先构建专利矩阵的方式，引进特殊专业人才，通过跨领域的行业人才进行业务组合，打造专业知识和技术壁垒。
对于资金壁垒，在电力电气设备业务运营时期非常重要，近期有非常多的民营中小企业因为疫情导致的客户建设延期，本来就非常紧张的流动资金纷纷绷断，企业处于关停状态。自身融资和政府欠款回款方面处于巨大的压力之中，也就几乎没有壁垒。
对于品牌壁垒,自身业务尚未展开品牌建设，但已经开始关注相关信息。
六、当前自身的电力电气设备壁垒预判分析
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七、未来需要投入的壁垒建设
无形资产中的品牌、专利，技术壁垒中的跨领域专家团队，以及将提供的新型服务进行工业化和标准化提供。
邵子力: 服装定制及外贸出口
之前对壁垒这个概念没有任何的想法和深入的理解和思考。
谢谢Truman为我科普这个关键的事情。
1.无形资产壁垒
我在这行业是服装行业，是一个品牌很多的一个状态。关于壁垒这件事，也让我看到了自己对行业的认识还不够深入。
首先说一下品牌。品牌的话，目前如果做零售的话真的太多的品牌，但是现在在服装行业这个方向，我选择了做定制。定制是没有自己的一些主要走的产品的，而是以客户的需要为导向。当然我们在后期也准备开发一些自己的基本框架产品去便于客户去做一些改动变动和定制的动作。现在的业务还形成不了品牌效应。但是一旦我们服装定制的品牌做起来了，并且时间一定时间以后我们可以更容易获得客户，并且也更容易有定价权。
而我们对于小b端的定制来说，他也要选择和决策使用哪一个定制的服务商。我们的品牌效应在后期主要体现在决策复杂性，统治竞争和不能犯错，价格高低也有。因为我们to B的业务获客成本还是比较高的。时间成本也比较高，周期比较长。而且客户嗯开始和我们合作，他付出的样品单价也会相对要高一些，所以是不能容错的。
2.转化成本壁垒
对于我们的客户来说，一旦是我们的客户产生了信任，他不会轻易的换合作方。因为他的试错成本太高了。对于我们来说，第1单至关重要和客户的关系就决定了后期是否能有一个很高的转化成本。
我们现在做定制，在国际上给客户不仅是定制款式，也可以定制面料辅料，很多的搭配的产品方案来做，增加了客户的转化成本。并且一旦他在我们这里形成了样板，他很难再重新找一家合作，因为所有的资料所有的信息都在我们这留存住了。他要找新的合作方式，要从头开始。对于客户来说有时间成本，金钱成本，还有很多的成本。
3.技术壁垒
对于技术壁垒，我们并不认为我们长期持有技术壁垒，因为我们能做的事是同行都能做到的。但是对于外行来说进入这个行业做定制是有技术门槛的，就比如板师，他的资质和能力就是需要长期长年累月的去练习和实践形成的。在人才这一块，我们是有一定的壁垒的。而人才带着技术。所以对于外行来说我们是有技术壁垒的，但是对于同行来说这个壁垒不是特别的明显。
4.网络效应壁垒。
网络效应壁垒在我们的业务里面，体现在双边。目前我们的客户越多，合作的面料商，辅料商以及小单工厂就会越多。特别是不同工艺的能接小单的工厂，能够在其中提供给客户他们需要定制的方向和技术。而我们所做的这一个业务在其中形成一个平台。能做女装全品类的定制衣服。吸引了很多有兴趣的创业者和自主品牌客户。同时链接到了更多的面辅料和工厂资源。
在与业务当中，客户需要的款式是非常丰富的，多样的多样性是很复杂的，而他需要的及时性也很高，虽然也有一定的周期，但是他也需要根据更新的时间和生产周期来做。而我们在这个网络效应当中，我认为是全局性的，虽然我们的入手市场方向是国外，但是在国内也是很有需求的。
唯一不同的是国内的客户他可以自己轻易的找到这个工厂，但是对于国外来说，我们有地理位置的优势和语言的能力。
5.规模效应壁垒。
之前在学习飞轮效应的过程中，我也在考虑如何让自己业务形成一个环，让他可以自自己在外力的推动下，可以越滚越大，形成一个有机的系统，而在这个过程里面，嗯，就需要把这个服装的定制非标品中，标准的地方抽离出来，形成标准化的环节。在运营当中降低成本，节约时间。
当时考虑如何使用客户的产品去获取更多的客户，在这一点还没有得到验证，但是这个思路就在收集更多的订单，去扩大单品的订单规模，来降低总体的成本。所以我们需要把我们业务当中的环节拆出来看看，哪些地方是可以做成标准化的。
如果按照成本结构来拆，有获客成本，业务员成本（沟通设计），制作成本，运营成本，开发成本。
而我们的定制流程和方式也可以形成标准化。梳理关键的资源和信息，帮助客户可以更简单的完成定制。做成一个工具。前期梳理可以帮助后期更节省成本。
获客可以通过销售标准化来做，就是一对多的销售，通过我们开发产品来吸引更多的客户看到我们能做的东西，从而产生咨询。
而我们的服务也可以做标准化。所有的常规问题可以统一回答和解决，而特殊的问题可以通过人工来解决，节省成本。
最理想的商业模式是供给侧有规模效应，需求侧有网络效应。
在此我们也希望在未来我们不断可以实现小b端的定制，同时可以实现C端的定制。
同时。在B和C端收集订单形成规模效应，降低成本。打通批发和零售以及定制三个方向的鸿沟。
6.成本优势壁垒
在昆明有比较明显的人工成本优势，相对于沿海来说整体人工成本要低。有咨询过云南省外的小工厂接小订单的价格总体都比我合作的昆明工厂要高一些。甚至高很多。
虽然说了那么多，但是还是感觉到对行业以及同行认知太少，接下来的时间需要去调研同行调研行业的一些现状，以好判断自己的业务是否真的具有刚才这所说的壁垒。
而看到了刚才说到的高打低和低打高这个事儿，感觉自己的模式目前是品牌壁垒驱动，因为定制这个事它的规模不会特别的大，所以目前先以定制为起点，去做小B的定制，以后可以用这样的定制品牌口碑去做C端的定制。
总结:小单服装定制业务的壁垒预判—
强品牌驱动。高转化成本。一定的技术壁垒。一定的网络效应。很小的规模效应。几乎没成本优势。
而我们要拿到真正的稀缺资源就是制版人才。
赵国栋:抖音电商
q1:
关于抖音电商的壁垒分析
22年8月加入抖音电商，负责跨境电商业务，今天借一堂的预判项目未来壁垒来试图浅层分析抖音跨境电商的未来业务壁垒；
对于抖音来说，在日活6亿左右用户的超级APP里，收入来源主要来自广告（品牌投放）、电商（线上购物）、O2O（线上团购线下体验），流量变现是最基本的操作，所以做电商是最常规也是目前比较成熟的一种变现模式；如今市场头部电商平台已经淘宝、京东，拼多多，那么抖音电商如何突围，并且确认自己的行业壁垒？
1、 无形资产（品牌等）
2、 转化成本
3、 技术壁垒
4、 网络效应
5、 规模效应
6、 成本优势
首先对于消费者来说，“多快好省”基本是最核心最全面的需求了，多，代表有海量商品或者虚拟服务（比如淘宝）；快，代表物流速度，下单后能更早的收到货（如京东物流，顺丰快递）；好，代表商品的品质，有保障（比如天猫官方旗舰店，京东自营）；省，是性价比，是价格优势（如拼多多）；那么抖音电商的机会在哪？
首先无论是多、快、好、省，它背后强调的是一个用户心智，即品牌，消费者信任平台，才会产生购买；不同于传统货架电商（通过前台直接展示商品，消费者自行浏览或者搜索需求来产生购买行为），抖音电商主打是“兴趣电商”，它相信用户的很多兴趣是可以被激发的，需求是可以被挖掘的，常规的依靠用户搜索，比价行为。
抖音电商不参与内卷，而是另辟蹊径，通过自身资源，海量的UGC短视频流量，通过大数据分析用户的兴趣爱好，推送相关联的视频，通过短视频的更直接的演示，让用户觉得，这个东西真好，我以前没见过，我买了肯定能提升我的生活幸福感，从而被短视频引导一步步下单购买，这就是兴趣电商的路径；但是这种模式的弊端在于用户容易冲动消费，退货率偏高，且高客单的商品（如手机电脑大家电这类品质、售后要求较高）用户往往还是不太轻易的下单，这还是用户心智，品牌影响力决定的，品牌的建立需要时间，比如京东通过多年的物流建设，物流配送和售后政策，打造了平台高品质服务的品牌效应；
所以从品牌的角度，目前抖音电商还是需要首先满足海量的商品供给，比如各种新奇特商品，各种让人购买提升生活中小确幸的商品，前期可能需要走淘宝和拼多多的路线，以性价比，海量商品去打造电商心智；
其次，转化成本角度：
在满足了海量商品供给后，加强后端基础设施的建设；比如物流，客服，售后政策；物流的配送及时性，包裹包装完好，并且打上统一的抖音电商LOGO，加强平台认知；客服的响应速度，解决售后的能力，消费者的满意度，以及更好的售后政策；这些都是提升用户体验度和信任度的主要动作，只有用户买的放心了，有了品牌认知，才能持续的在平台上停留和黏性更高。
第三、技术壁垒
目前抖音电商通过大数据算法，运用短视频推送和直播电商的形式，目前其他平台也在开始直播电商模式，业绩增长和销售占比也很高，形成了头部聚集效应，直播技术没有门槛，而如何分配直播的流量，是聚集到头部？还是扶持更多的中腰部？这是短期业绩回报和长期业务价值的选择，短期业绩回报，聚焦头部，产量更多，但是容易尾大不掉以及风险太高（比如前段时间薇娅雪梨等主播翻车）；扶持中腰部，短期无法带来量的业绩增长，而且未来有不确定性，但是扶持成功后，就会有主播聚集效应，从而吸引更多的供应商货品和消费者；
第四、网络效应
目前对于抖音来说，流量和用户活跃度还是第一优先级，这是1，没有1，就没有后面的0，所以对于抖音电商来说，有了海量持续的流量和活跃用户，流量供给是资源优势；
第五、规模效应
刚1和2主要针对的是用户，通过海量的商品供给和良好的购物体验，吸引和停留更多的消费者；而对于商家端来说，有流量有用户的平台商家会接憧而至的，当然不同的商家的能力和资质也是良莠不齐，需要建立一套商家管理的标准，让好的商家卖的更多，同时小商家也有稳定的生意销售机会，这样才既能稳定大商家，也能留住小商家，形成商品供给的规模效应；
第六、成本优势
对于平台来说，主要的成本是获客成本，以及单个用户的购买力价值；目前抖音电商起步晚，用户量级天花板还较低，同时依靠抖音以及字节系的APP群，目前获客成本相对较低，无需从外部获得流量；但是单个用户的购买力价值，单个用户一个周期内（如一年内）如何购买更多，产生更多的购买力，这就需要回到1和2的品牌认知和转化能力；品牌认知越高，转化能力越强，那么用户的购买力价值也越高；
综上，对于电商平台而言，品牌认知和转化能力是核心的壁垒，抖音APP虽然自身流量很大，但是如果没有品牌认知，没有很好的闭环购物体验，抖音电商也很难有自身的业务壁垒；即使如微信、新浪微博这类现在和过去超级流量大APP，在电商领域依然折戬沉沙，就是没有建立自身的品牌认知，没有很好的转化能力；当然就是抖音电商将来在这两方面做的足够好了，但是还是会有天猫京东拼多多这类的竞争对手在，因为市场足够大，用户的需求也是不一致的，市场的变化也是一直在保持的；
Maine: 广告公关
我本身做咨询，咨询行业是人力为主的行业，所以规模无法大，大部分是小而美的公司。外资广告公关公司，民营广告公司，数字营销公司，媒介投放公司，线下活动公司，创意热店等……都有此特点，因此市场集中度不高。所谓的上市公司，大部分是因为兼并和收购得到的规模比较大。
在广告公关界，一直有一种争议，渠道（媒介投放）为王，还是内容（创意与内容）为王。
这是客户也比较在意的两点。
所谓的内容为王，可以理解成策略正确，原创能力强，可以打造爆款事件或者内容，引发自传播（非付费传播）。
渠道为王，是指内容的投放渠道，之前指媒体渠道，现在还包括不同的平台，自媒体，KOL，大V，也就是传播信息的地方。所谓的流量时代，和渠道非常相关，也就是投大钱购买渠道，让达人，自媒体，大V 集中大量传播信息，或者，主播直播带货等。
但是，这会带来一个后果，也就是ROI是否有效。很多投放走的是流量方式，但是发现营收60%甚至80%的费用都花在推广上（购买渠道）上，盈利空间是很小的。因此，很多企业2C类型，花了很大的的精力和费用在媒体上，但是效果并不理想。转化率，并不高。
其实放到根本上，媒介渠道只是投放，不存在技术含量，只要有钱，就可以投。竞争品牌也可以做到。营销最根本的能力是策略与内容的能力。咨询公司的所能提供最核心的服务是策略与内容服务。这是和人相关，而最具竞争力的服务。
JoanT: 网咖
壁垒，在听课之前对这个词的理解很初级，我以为对于服务类行业来说，管理、团队这些就是壁垒的一部分，原来不是。听完这节课才明白自己公司拥有的壁垒是品牌，这恰是项目目前较为忽略的部分。找到方向，下一步需要做的就是如何强固壁垒。
我的业务主营网咖、电竞酒店，公司创始人在这个行业有近二十年的从业经验，早期只因朋友的网吧经营不下去才接手进入这个行业，跌打滚爬好几些年，享受过行业红利 ，也经历了传统网吧的兴衰，从一家网吧发展到十年前的三家，注意到传统网吧各自为政，没有品牌服务意识，于是于十年前创办了“网神”这个品牌，并成立海南第一家网咖——网神给力店。
品牌初创初期，对标酒店，提出的服务理念是“打造五星级网咖”，愿景是让玩家在一个时尚、舒适的环境里享受愉悦的游戏体验。因此，给力店做为第一家网咖，配置有水吧、品尝咖啡饮料的休闲区，装修及员工服装为酒店风格，设备、环境、服务皆是当时行业最佳。无疑，给力店是很成功的，经常有等位上网的状况，“网神”品牌也在玩家中逐步印象深刻。
两年后的2015年，海口整个行业服务意识普遍提升，部分网吧完成网咖的转型，这时候的网神也做了品牌的迭代升级，投资520万打造海南第一家电竞馆——本色电竞馆，植入电竞对战台，将电竞对战赛事落地在网咖内举行，真正实现以电竞内容为导向的网咖升级版，在国内也是首创。
本色电竞馆把网神网咖“时尚网生活”的品牌理念进一步的深化，品牌的提升成果显而易见：本色电竞馆生意一直火爆，很多玩家开车从别的区域过来上网体验，本色馆20个月就收回了投资。“网神网咖”成了海南文体厅的行业升级样板标杆，接待过文化部领导和其他省市文化部门的考察，同时，“网神网咖”也是玩家上网的首选，如今沉淀了一批高端玩家和忠实的玩家群体。
网神网咖在打造品牌的同时，还组建了自己的电竞战队。在2017年，网神战队与去年夺冠的EDG战队携手代表海南参加全国电子竞技大赛。网神战队还参加了全国大学生电竞联赛，并取得了冠军。
由此，网神网咖经过十年的品牌运营，在海南本地形成强大的品牌影响力，在全国行业内也享有名气，已经形成一定的壁垒优势。
马河马: 个人壁垒
这份作业很特殊，特别拿出来想和大家分享，壁垒不仅仅可以构建在业务之上，同样也可以构建在你自己的身上。
祝一堂的同学们可以早日构建起属于你自己的壁垒。
由于自己对于思考的不重视，对于要做的事情总是缺少必要的预判。我的理解是要往后多看几步，往后看的步数越多，事情成功的概率会越高。
Truman说过的一句话，让我印象非常深刻：为什么不做些预判呢？又不花钱！
原因我是找到了：对于思考的不重视。也是不愿意思考。
对于壁垒，其实不仅仅是对于企业来说，非常重要。对于在于职场的我们，也非常重要。其实，在职场的我们也是在创业，而不仅仅是给老板打工，我们是给自己工作，我们是“我们”的CEO。
有一年，我在工作述职的时候，我的老板给我评价时，说：作为公司的高级工程师，你应该要找到自己的核心竞争力，而不是仅仅是做些项目。
我的理解是必须构建自己的壁垒。
构建自己的壁垒，可以获得价值：
1、巩固你在公司的地位；
2、获得更高的收入；
3、获得更多的资源。
那如何构建自己的壁垒呢？
1、成事的能力，铸就你个人的无形资产；
2、做事周全，提高转化成本；
3、新技术的应用，永做第一人。
4、乐于分享，成就徒弟。
以上是我对于壁垒在自我成长上的理解。
Cici: 手机配件
壁垒这节课，对于像我一样的公司业务负责人来说，更多的作用应该是站在老板的角度上分析公司的竞争壁垒，以及通过分析，发现公司最有价值的工作是哪些模块。
能够给公司竞争壁垒舔砖加瓦的工作，从长期的角度来看，一定是价值巨大、且更容易获得资源、获得关注、赢得胜利的工作。从而一定是更高薪的工作。这就解释了职场中一直存在的那句“选择大于努力”的说法。
如果这个行业里的最大竞争壁垒是行业许可、knowhow，那其他人员的可替代性就太强了，根本不会出现高薪的岗位。如果竞争壁垒是技术和专利，研发岗位一定是更高薪的岗位。如果竞争壁垒是品牌，那品牌岗也会是高薪岗位。如果是转化成本和网络效应，在起盘早期，“销售铁军”是必不可少的。如果竞争壁垒是规模优势和成本优势，形成优势的关键条件都是用户足够多，那销售岗位的重要性也是不言而喻。
那如何打造自己的人生壁垒呢。有哪些事情是“时间友好”型的，时间越长积累的东西就越能形成你的人生壁垒，就越不容易被竞争对手打破。如果壁垒足够高，还需要担心什么“35岁中年危机”呢。
试着用课堂上讲的方式分析一下我现在所在公司的壁垒情况。
https://app.yinxiang.com/fx/d2635f14-bc60-43e5-9e11-db9984512b0a
白旭波: 加工型实体企业
https://w2ethgotu1.feishu.cn/docs/doccnTh9JjDgXK5wgJZ2XWjJvHf
梁振超: 养老
https://mquk6qe4mv.feishu.cn/docs/doccnxcJVllShsaF90wpG5bc0S4
赵宏宇：法律服务业务
飞书链接：课程作业 直播Live第60场 预判壁垒
密码：zaeN
陈育欣：高校教授公司
作业：直播Live第60场 预判壁垒
戴春杨：自动驾驶技术
【作业】Live60：预判壁垒